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　　◎美邦、佐丹奴、班尼路等凈利下滑頻頻關(guān)店

　　◎優(yōu)衣庫、H&M、ZARA等門庭若市加速擴張

　　近日，美邦服飾發(fā)布公告稱，將以原始投資額6600萬元轉(zhuǎn)讓其持有的長安基金33%的股權(quán)。業(yè)內(nèi)有說法稱，主營業(yè)務(wù)持續(xù)下滑的美邦目前正在積極 推動互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；而這種轉(zhuǎn)型，需要資金做后盾，哪怕只有區(qū)區(qū)6600萬元。轉(zhuǎn)型的背后，是曾經(jīng)“不走尋常路”的美邦正面臨著的困境。而佐丹奴、班尼 路、艾格、真維斯、Esprit等眾多老牌休閑服裝品牌也同樣面臨著這樣的困境：凈利潤持續(xù)下滑，大規(guī)模關(guān)店。這些曾經(jīng)備受80后青睞的休閑品牌，未來該 何去何從？

　　□案例

　　美邦面臨“不尋常”的壓力

　　曾經(jīng)風光一時的美特斯邦威因業(yè)績下滑不得不大量關(guān)閉門店，短短兩年多的時間，其市值已經(jīng)縮水兩百多億，不得不謀求轉(zhuǎn)型。

　　市場全場打折也少有問津

　　北京繁華的西單大街上，有美特斯邦威在北京僅剩下的旗艦店，但如今偌大的4層樓里，已找不到過去輝煌的印記。整個店里盡管打出了1件6折、兩件5折等各種優(yōu)惠，但顧客寥寥。

　　美邦旗艦店南面的西單大悅城，臨街的H&M和ZARA里則是另一番景象：盡管沒有任何折扣，但試衣間排隊的顧客排出了數(shù)米之外。位于三 層的優(yōu)衣庫試衣間也有顧客在排隊等候。H&M收銀臺的墻上，還貼有一張溫馨提示，建議消費者為節(jié)省時間，可以先購買、回家試 穿，H&M30天內(nèi)提供退換貨服務(wù)。

　　不論工作日還是周末，美邦旗艦店里的產(chǎn)品品類都沒什么明顯區(qū)別，周末顧客比平時多了些，不過也是稀稀疏疏。店里從一層到地下一層的電梯停用，工作人員說，下面沒有通電。

　　市值不到三年縮水256億

　　在國內(nèi)已上市的家族企業(yè)中，美邦的股權(quán)結(jié)構(gòu)極其少見，公司上市前，實際股東只有公司董事長周成建及其女兒胡佳佳，共擁有60000萬股，占發(fā)行后總股本的90%。

　　2008年8月，美邦在深交所掛牌交易。2009年3月，美邦表示，將以資本公積金向全體股東每10股轉(zhuǎn)增5股，由此周成建和胡佳佳的總股份達到90000萬股份。

　　美邦服飾掛牌上市當天，美邦還高調(diào)推出全新品牌ME&CITY，并沿用了美邦一貫的代言人策略，其代言人是好萊塢一線男星米勒。

　　2013年和2014年，美邦服飾大股東兩次減持總共5055萬股，減持后，周成建和胡佳佳合計84945萬股，占公司股份總數(shù)的84.02%。

　　2010年11月30日，美邦股價觸及39.57元的最高點，當天收報38.75元，公司總市值達到389.4億元。

　　然而自那以后，美邦股價就走上了下坡路，上周五，其價格收報于9.22元，總市值僅為92.66億元。不到三年時間，美邦市值縮水256.1億元。

　　門店去年關(guān)店200多家

　　周成建號稱美邦要成為“全球裁縫”，但起初品牌的定位并不明確，之后，美邦開始先后起用周杰倫、花兒樂隊、郭富城、張韶涵、潘瑋柏等作為形象代言人，并朝“快時尚”方向發(fā)展。

　　高價簽約當時最熱門的明星，意圖獲得更高的市場回報，然而與股價呈拋物線走勢一樣，美邦的店鋪數(shù)量也從去年開始大幅縮減。根據(jù)公告，截至 2012年底，美邦擁有店鋪總數(shù)5220家，較上年末凈增加427家。2013年，美邦的年報干脆沒有具體的店鋪數(shù)量信息，只是稱：“截至2013年底， 本公司在全國擁有直營店和加盟店將近5000家。”以此推算，2013年美邦關(guān)店最起碼有220家以上。

　　與此同時，開在一線城市黃金地段的多家美邦旗艦店也黯然關(guān)張，美邦在一線市場的版圖越來越小。

　　美邦的業(yè)績自2012年也開始大幅下挫，當年營收95.09億元，下滑4.38%；凈利潤8.5億元，下滑29.55%；2013年，營收更是 下滑至78.9億元；凈利潤跌幅則高達52.27%。寒冬還在繼續(xù)，今年一季度，美邦營收和凈利潤仍是大幅下跌，降幅分別為17.2%和15.3%。

　　說法行業(yè)競爭及電商沖擊

　　也就在業(yè)績出現(xiàn)下滑的2012年年報中，美邦自上市以來首次給出了“重大風險提示”，2013年亦如此。

　　連續(xù)兩年的年報中關(guān)于重大風險提示除了提及“宏觀經(jīng)濟風險”外，另外一條就是行業(yè)競爭風險。兩份年報中關(guān)于“行業(yè)競爭風險”的表述一字不差。

　　美邦稱，公司所在的休閑服行業(yè)競爭激烈，來自國內(nèi)外競爭品牌的競爭壓力仍將持續(xù)甚至加大，可能導致公司的產(chǎn)品售價降低或銷量減少，從而影響公司 的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績。另外，伴隨電子商務(wù)的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)終端的普及，人們服裝消費的習慣也在逐漸改變，網(wǎng)上銷售成為服裝業(yè)一大趨勢。公司也在探索利用電子 商務(wù)進行銷售，但目前仍然處于起步階段。電子商務(wù)銷售模式的發(fā)展將可能對實體門店的傳統(tǒng)模式產(chǎn)生沖擊，并帶來一定風險。

　　救市開啟O2O轉(zhuǎn)型救市

　　2013年10月19日，美邦發(fā)布公告，確定了公司要全面融合實體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。公告稱，美邦將兩年前剝離出去獨立運營的電商平臺邦購網(wǎng)收回到上市公司體內(nèi)。

　　10月28日，美邦正式宣布啟動O2O戰(zhàn)略。周成建當時表示，美邦服飾用更大的力氣投入在后臺的互聯(lián)網(wǎng)化，利用大數(shù)據(jù)、云計算平臺精準高效地鎖定目標消費者，而線下門店則可以成為消費者的“試衣間”和“取件場”。

　　位于杭州市繁華地段的延慶旗艦店成為美邦全國首家O2O模式的體驗店。該體驗店里擺放的IPAD可供顧客隨意瀏覽，顧客可一邊喝著咖啡一邊選購商品，點擊預約試衣。如果消費者不想拎衣服逛街，也可快遞到家。周成建說，未來一年，美邦服飾將復制100家這樣的體驗店。

　　□延展

　　老牌休閑服裝齊陷關(guān)店潮

　　班尼路2014財年內(nèi)地關(guān)店388家

　　根據(jù)擁有班尼路品牌的德永佳集團發(fā)布的截至2014年3月31日的年報顯示，公司報告期內(nèi)營收98.6億港元，同比下滑12.4%；凈利潤為6.68億港元，下滑9%。

　　在中國內(nèi)地，班尼路的門店數(shù)量從上一財年的3820家縮減了388家，至3432家。中國港澳地區(qū)店鋪數(shù)字也是大幅下降。

　　班尼路表示，零售業(yè)務(wù)繼續(xù)受壓于中國疲弱的消費情緒。由于更多的國際品牌在中國擴張，令業(yè)務(wù)競爭激烈。同時，許多本地競爭者繼續(xù)大幅降價。

　　艾格今年上半年內(nèi)地關(guān)店88家

　　法國服裝零售商艾格集團近日發(fā)布截至6月30日的二季度經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，今年上半財年，其實現(xiàn)營收5.98億歐元，同比下滑1.6%。其中歐洲市場同比增長4.8%至4.117億歐元，中國市場卻拖了后腿，同比大幅下滑6.1%至僅1.868億歐元。

　　根據(jù)財報，上半年艾格在中國內(nèi)地關(guān)閉88家門店，比2012年高峰時期減少了275家。為提升業(yè)績，艾格將針對歐洲市場推出彩妝系列，這種大跨界轉(zhuǎn)型營銷模式業(yè)內(nèi)并不看好。

　　佐丹奴今年一季度內(nèi)地關(guān)店54家

　　佐丹奴2014年第一季度銷售額為13.8億元，同比下滑9%，其中中國內(nèi)地銷售額同比減少11%。

　　在今年第一季度，佐丹奴全球總共關(guān)閉了75家門店，其中在中國內(nèi)地關(guān)閉了54家門店。值得注意的是，從2012年二季度至今，內(nèi)地市場的銷售額 均呈下滑趨勢。對此，佐丹奴公告指出，一方面，中國內(nèi)地的消費持續(xù)疲軟且產(chǎn)品過剩；另一方面，佐丹奴正在中國內(nèi)地實施品牌大幅重新定位計劃，同時關(guān)閉了形 象不佳的門店。

　　真維斯去年全年內(nèi)地關(guān)店253家

　　根據(jù)真維斯所屬的旭日集團2013年財報，集團2013年零售總額為60.78億港元，同比下降4.06%；其中中國零售總額下滑幅度最大，從49.59億港元下滑至46.82億港元，減少5.59%。

　　對此，真維斯表示，中央嚴打官場及國企貪腐奢侈之風，使高端消費場所變得冷清，貴重的時節(jié)禮品也告滯銷，連帶整個零售市道亦受影響。報告期內(nèi)， 真維斯主要策略是以薄利多銷來解決經(jīng)營成本及庫存日益上升等問題，為使存貨能保持在健康水平，不得不減價促銷，因此公司凈利潤受損。

　　截至去年底，中國內(nèi)地店鋪縮減253家，其中關(guān)閉直營店194家。

　　Esprit去年全年內(nèi)地關(guān)店38家

　　香港思捷環(huán)球控股有限公司擁有Esprit和edc品牌，根據(jù)其截至今年3月31日為止的2013/2014年財年第三季度財報，公司在該財年內(nèi)的前三季度銷售額同比下跌7%。

　　截至2013年12月31日，香港思捷環(huán)球控股直接管理的零售店鋪為963家，而截至2012年12月31日，其店鋪有1060家，全球共關(guān)閉了97家門店，其中中國內(nèi)地關(guān)閉38家門店。

　　□反差

　　國際大牌不斷加速擴張

　　美邦、班尼路等品牌日漸沒落并不斷關(guān)閉門店之際，擁有優(yōu)衣庫的亞太地區(qū)最大服飾零售巨頭迅銷集團卻加速在華發(fā)展。2013年9月，優(yōu)衣庫在上海 開出了全球最大的旗艦店。今年3月，迅銷集團通過預托證券，以介紹上市形式在港交所主板進行第二上市，不發(fā)行新股不募資。迅銷集團還表示，每年在中國內(nèi)地 及港臺市場新設(shè)約80至100間門店。

　　業(yè)績方面，優(yōu)衣庫2013年在中國的銷售額達1250億日元(約人民幣75.75億元)，營收和營業(yè)利潤同比分別增長超過6成。

　　再看看來自瑞典的連鎖服飾店、國際時裝零售連鎖巨頭H&M，其于2007年率先進入上海，2009年4月在前門大街開出北京首家旗艦店，2013年其在中國的銷售額已達到66.55億瑞典克朗(約合人民幣64.07億元)。

　　值得關(guān)注的是，作為全球“快時尚”風向標的國際巨頭，ZARA、H&M、GAP等品牌歷年卻在中國屢陷質(zhì)量門，作為工商、質(zhì)檢部門黑名 單上的常客，有媒體不完全統(tǒng)計，ZARA自2006年入華以來，至今至少15次登上質(zhì)量黑榜，單是今年3月份就已經(jīng)被兩度點名。而就在本月初，北京工商局 也發(fā)布消息，包括H&M女式休閑褲在內(nèi)的7批服裝不合格。抽檢不合格產(chǎn)品涉及無印良品、H&M、VEROMODA、ZARA這些“快時 尚”品牌。

　　然而，這些質(zhì)量問題并未阻擋消費者趨之若鶩的腳步。這些國際大牌仍在以驚人的速度開店，數(shù)據(jù)顯示，2013年H&M、優(yōu)衣庫、GAP、ZARA的新開店數(shù)分別為60家、77家、34家和20家。

　　其實，美邦目前面臨的困境只是眾多老牌休閑時尚品牌發(fā)展現(xiàn)狀的一個縮影。班尼路、真維斯、佐丹奴、Esprit等，同樣如此。

　　■名詞解釋

　　快時尚：ZARA是“快時尚”服裝的首創(chuàng)者?？鞎r尚以“快、狠、準”為主要特征，帶動了全球的時尚潮流。

　　“快”是指快時尚服飾始終追隨當季潮流，新品到店的速度奇快，櫥窗陳列的變換頻率更是一周兩次，讓追求時髦的人趨之若鶩，扎堆采購。

　　“狠”是指品牌間競爭激烈，而消費者購買快時尚服飾的速度能與品牌競爭相媲美，每月都做“月光族”屬尋常事。

　　“準”是指眼光準。設(shè)計師能預知近段時間潮流趨勢，在短時間內(nèi)設(shè)計出各式新潮服裝；消費者挑選商品時，看準了就買，絕不遲疑。

　　□分析

　　老牌休閑品牌的硬傷

　　不重研發(fā)難去庫存

　　“美邦、班尼路、佐丹奴等只能算是休閑品牌，算不上快時尚品牌”，知名服裝行業(yè)專家馬崗認為，這些品牌只不過朝著快時尚的方向在走，但與H&M、ZARA等還有很大差距。

　　香頌資本執(zhí)行董事沈萌認為，美邦所謂的“快時尚”，只是其在委托生產(chǎn)和鋪貨上做到了快，但在追逐快時尚的擁躉們所熱衷的流行前沿、緊貼市場需求的快速變化、快速更換樣式設(shè)計等方面，美邦卻因國內(nèi)服裝企業(yè)的固有傳統(tǒng)而并未快得徹底、時尚得領(lǐng)先。

　　“不僅僅服裝業(yè)，國內(nèi)一些時尚企業(yè)，大多不重視市場潛在需求的挖掘和分析，不重視技術(shù)或設(shè)計的研發(fā)投入，往往是憑對市場貨品的暢銷程度來決定自 家的生產(chǎn)計劃。依據(jù)這個邏輯發(fā)展，企業(yè)永遠是跟在市場變化的后面，結(jié)果只能是走下坡路。”沈萌表示，另一方面在分工合作、委托生產(chǎn)的模式下，委托方每次必 須采購數(shù)量不菲的貨品，可同時，中國休閑時尚企業(yè)通常僅僅局限在國內(nèi)，因此大量貨品全部需要在國內(nèi)市場消化，但其所面對的消費群體的需求會經(jīng)常性快速變 化，如果不能短時間內(nèi)銷售掉所有訂單貨品，勢必造成巨大的庫存。

　　“包括美特斯邦威等國內(nèi)休閑時尚企業(yè)，現(xiàn)在的困境恰恰是因為巨大的庫存損失所引發(fā)。”沈萌說。

　　國際快時尚品牌的秘笈

　　低價多款少量

　　ZARA、H&M為何能成功？馬崗認為，這些品牌針對的是“對時尚的高度敏感度并具備一定消費能力，但又不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力”的消費群體，因此他們的營銷策略就是：低價、多款、少量。

　　這些品牌相比Esprit價格更親民，平均價格低于后者10%到20%。此外，由于實行少量產(chǎn)品出單策略，庫存少，消費者如不在第一時間購買， 就存在著再也買不到的可能，只會剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。據(jù)統(tǒng)計，兩者的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的15%至18%左右， 約只有競爭者的一半。

　　兩者都打破傳統(tǒng)服裝業(yè)一季一換的限定，同一季也會不斷推出新品。這樣必然會吸引消費者逛店欲望。

　　“此外，ZARA、H&M等市場信息系統(tǒng)無比強大，甚至每個門店某一貨品的實時庫存數(shù)據(jù)都可以同步顯示在總部的市場分析部門”，沈萌認 為，在根據(jù)實時銷售數(shù)據(jù)，快速調(diào)撥各門店相關(guān)貨品的數(shù)量，使其達到最大程度降低庫存積壓、資金占用的狀況，同時，這些實時銷售數(shù)據(jù)，還可以進行顧客消費習 慣與偏好的分析，并迅速與受托生產(chǎn)企業(yè)進行生產(chǎn)安排或調(diào)整，使得它們的整個業(yè)務(wù)鏈條始終處于實時動態(tài)調(diào)整的狀態(tài)，避免了貨品滯銷等無謂成本對企業(yè)經(jīng)營健康 的損害。

　　對老牌服裝的翻身建議

　　提供全渠道零售服務(wù)

　　“其實國際‘快時尚’品牌也有關(guān)店的，譬如MANGO就關(guān)了幾十家”，馬崗表示，關(guān)店潮是渠道優(yōu)勝劣汰的結(jié)果。

　　對于翻身計劃，馬崗認為，這些老牌服裝品牌應該給消費者提供全渠道的零售服務(wù)，O2O就是銷售的新商業(yè)模式，每家企業(yè)都以此為目標進行演化升 級，商品上也就迎合消費者行為的變化而變。譬如老品牌的品牌老化，就是因為在產(chǎn)品和營銷上與新興消費者脫節(jié)，而O2O能更貼近消費者、更全方位地分析數(shù) 據(jù)、擁有更先進的商業(yè)理念。

　　“不過O2O見效慢，大家都在邊學邊干”，馬崗認為，像美邦啟動的O2O轉(zhuǎn)型計劃，除了面臨資金壓力，還有線上線下如何協(xié)同的問題，這將考量企業(yè)人力資源、供應料、綜合管理等各方面的協(xié)作能力。

　　“ZARA、H&M等品牌全直營，美邦等休閑服飾以加盟為主；前者店大、多品類、超市模式；后者小、休閑品類、導購顧問模式”，馬崗認 為，雙方資源不同，所以不可復制，“但是能借鑒，譬如商品、供應鏈管理等方面，不過即便是模仿、借鑒，企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型之路也不是一蹴而就的”。