夢潔家紡：如何實現(xiàn)1000%的利潤增長？企業(yè)動態(tài)
遭遇互聯(lián)網(wǎng)沖擊后，這家有著58年歷史的家紡上市公司，開始了大刀闊斧的變革。
文 | 劉巖
電商大潮來襲時，已經(jīng)有58年歷史的夢潔家紡感受到的陣痛比以往任何時候都要強(qiáng)烈——20%～30%的市場份額被互聯(lián)網(wǎng)生生吞噬，嚴(yán)重積壓的庫存代替了高速成長，還不得不經(jīng)常應(yīng)對價格戰(zhàn)和產(chǎn)品的嚴(yán)重同質(zhì)化。雖然早在2009年這家上市公司就組建了專門的電商團(tuán)隊來應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)浪潮，但一直收效甚微。
改變來自2014年。夢潔家紡成立了新的電商團(tuán)隊，岳鵬出任夢潔家紡電子商務(wù)公司CEO兼集團(tuán)CIO。岳鵬有4次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，10年互聯(lián)網(wǎng)零售背景。經(jīng)過半年大刀闊斧的改革，成績喜人：集團(tuán)銷售額比去年同期增長300%以上，利潤增長1000%，整整翻了10倍。試水電商后，這家老牌家紡企業(yè)嘗到了甜頭，明顯感覺到線上線下的結(jié)合能以更低的成本換來更高的投資回報。那么在這半年中，夢潔家紡做了什么?
如何說服加盟商觸電?
在入駐夢潔家紡之前，浸淫零售行業(yè)多年的岳鵬已經(jīng)明顯感受到了零售業(yè)發(fā)生的變革。
“對傳統(tǒng)加盟商來說，以往店面和選址重于一切，這是他們必然存在的固有思維。因為有實體店就等于有品牌，有交易場所，有商品陳列，有廣告效應(yīng)，有客流……”但隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，一切已經(jīng)發(fā)生改變。“互聯(lián)網(wǎng)將這些要素全部肢解開來。”
夢潔早就想做O2O，但傳統(tǒng)企業(yè)做電商，除了容易觸犯加盟商利益外，也會影響直營店店長的積極性。夢潔有3000多家店面，其中約一半為加盟店。 “毫無疑問，加盟商在夢潔家紡的發(fā)展過程中功不可沒。他們一直是公司的兄弟，伴隨著公司成長，絕對不能拋棄。”岳鵬說。更何況分布在各地的加盟商在夢潔集團(tuán)內(nèi)部擁有強(qiáng)大的話語權(quán)。
但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓加盟商感受到了強(qiáng)大的壓力。網(wǎng)上價格更便宜，導(dǎo)致線下消費者流失嚴(yán)重。同時，加盟商對夢潔家紡的O2O玩法也心存質(zhì)疑，甚至恐懼。“做電商后，會放棄線下銷售嗎?”經(jīng)過多次溝通，岳鵬發(fā)現(xiàn)這是加盟商最為擔(dān)憂的地方。
但是，即便夢潔不做電商，競爭對手也會做，“照樣會吃掉加盟商”。岳鵬上任后需要經(jīng)常向加盟商解釋：“現(xiàn)在的零售已經(jīng)變成線上加線下的立體零售——既不是線上吃掉線下，也不是線上顛覆線下，而是合為一體，方便消費者在任何渠道都能買夢潔的產(chǎn)品。”
傳統(tǒng)企業(yè)的IT改革
傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”最大的難點在于渠道沖突。為了避免線上跟原有的渠道產(chǎn)生利益沖突，企業(yè)的普遍做法有三種：第一，將線上作為消化庫存的“下水道”，低價銷售積壓產(chǎn)品;第二，為避免線上線下的渠道競爭，采取線上線下雙品牌獨立運作;第三，線上品牌和線下品牌共存，但產(chǎn)品品類有區(qū)別。“這些做法不是中間狀態(tài)就是臨時狀態(tài)，其實都不健全。”岳鵬說。
接手電商項目后，除了建設(shè)分倉外，岳鵬著力做的第一件事情便是搭建會員系統(tǒng)和O2O系統(tǒng)，以實現(xiàn)線上線下品牌、品類、價格、服務(wù)的完全統(tǒng)一。這個策略，從某種程度上能避免渠道沖突問題。這套系統(tǒng)也成為夢潔優(yōu)越于競爭對手的殺手锏。
兩套系統(tǒng)聽似簡單，其實當(dāng)中的很多技術(shù)細(xì)節(jié)都難以被模仿，比如CRM系統(tǒng)怎樣實現(xiàn)線上線下的連通就有一定的技術(shù)門檻。夢潔還搭建了RFM模式，即根據(jù)最近一次消費情況、消費頻率、消費金額等要素進(jìn)行會員分級。
再看夢潔的線下店面。傳統(tǒng)的實體店不但承載著商品展示、交易、引流等傳統(tǒng)功能，還要承載體驗店、分倉等其他功能?，F(xiàn)在，夢潔將實體店面功能進(jìn)一步細(xì)化，分為旗艦店、體驗店、展示店;即使同為旗艦店，也有大旗艦店和小旗艦店之分。不同的店面承載著不同的功能，線上線下店面的分工越來越明確。
據(jù)岳鵬介紹，以往只做線下時，夢潔的貨品都是由四大分倉發(fā)貨。而現(xiàn)在分布在全國各地的3000多家加盟商都能充當(dāng)小分倉，根據(jù)消費者所在地區(qū)就近發(fā)貨，物流效率提升不少，“過去是次日達(dá)或當(dāng)日達(dá)，現(xiàn)在變成了半日達(dá)”。
讓加盟商自主管理會員
為了從根本上解決利益分配問題，調(diào)動加盟商積極性，夢潔獨創(chuàng)了“加盟商利益分割”法。這種利益分割方式正是基于其此前搭建的會員系統(tǒng)和O2O系統(tǒng)。
在夢潔的會員系統(tǒng)中，線上、線下會員體系被打通。所有會員被分為普通會員、高級會員、超級會員、鉆石會員等不同等級，所有等級均須統(tǒng)一遵守同樣的會員規(guī)則。所有會員統(tǒng)一歸屬夢潔集團(tuán)，集團(tuán)再將會員按照地域分配給區(qū)域加盟商;加盟商可以有自己的營銷方法，夢潔不做任何限制。
“因為夢潔不是要搶加盟商的市場份額，而是想教會加盟商如何玩O2O。”岳鵬說，“拿武漢地區(qū)來說，在武漢地區(qū)范圍內(nèi)產(chǎn)生的會員和利潤，全部歸屬武漢當(dāng)?shù)氐募用松獭Ｄ呐逻@個會員是在網(wǎng)絡(luò)上成交的訂單，仍然有部分利潤歸屬當(dāng)?shù)丶用松?。并且，這部分會員都由當(dāng)?shù)丶用松探y(tǒng)一管理。集團(tuán)為了品牌未來長遠(yuǎn)的發(fā)展，不會貪圖小利益。”
如此一來，夢潔實現(xiàn)了線上渠道和線下渠道的完美配合，并占據(jù)了消費者完整的消費生命周期。岳鵬說，20?30歲的年輕人喜歡網(wǎng)購，開始只是購買夢潔線上的低價產(chǎn)品，而當(dāng)他們事業(yè)有成，有了更高的消費能力之后，他們可能就會愿意嘗試價位更高的線下產(chǎn)品。此時，加盟商借助會員系統(tǒng)，就能對方圓數(shù)公里內(nèi)各個小區(qū)內(nèi)會員的名字、聯(lián)系方式、家庭住址、購買頻次等信息一目了然。
O2O系統(tǒng)讓加盟商得以順藤摸瓜，通過送禮物、優(yōu)惠券等營銷方式引導(dǎo)會員到線下體驗，從而拉長消費者的整個消費生命周期。這相當(dāng)于夢潔從線上輸入了更多會員到線下的加盟店中。由于夢潔前期已經(jīng)在網(wǎng)上給會員打上了地域標(biāo)簽，因而這名會員始終都?xì)w該地區(qū)的加盟商管理。加盟商嘗到了甜頭，維護(hù)會員關(guān)系時會更有責(zé)任感。岳鵬坦言，夢潔的競爭對手也都搭建了類似的IT系統(tǒng)。但“由于分配系統(tǒng)極其復(fù)雜，加盟商參與利潤分成時會被扣除各種費用，這樣很容易挫傷加盟商的積極性”。
此前，加盟商都是被動地等待品牌商到當(dāng)?shù)氐闹苓吷鐓^(qū)發(fā)傳單，而傳單又經(jīng)常被無視。但現(xiàn)在加盟商借助O2O工具，只要定期在適當(dāng)?shù)牡攸c張貼二維碼就能方便地生成優(yōu)惠券，而優(yōu)惠信息會直接同步到夢潔總部。加盟商由傳統(tǒng)的坐商變?yōu)樾猩獭?/p>
在會員系統(tǒng)和O2O系統(tǒng)的幫助下，傳統(tǒng)加盟商的本地化優(yōu)勢凸顯了出來。由于他們最了解當(dāng)?shù)氐拿襟w和人群習(xí)慣，加盟商可以因地制宜，主動尋找當(dāng)?shù)孛襟w或理發(fā)店、婚博會等跟夢潔消費群體吻合的商戶洽談合作，借助O2O平臺和工具，就能輕松完成一次完整的營銷，并清楚地參與到利益分配中去。在O2O系統(tǒng)未搭建，會員體系未打通之前，讓加盟商在本地單獨完成一次完整的營銷活動根本不可能。
借助大數(shù)據(jù)從B2C走向C2B
夢潔的網(wǎng)絡(luò)渠道覆蓋了天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、唯品會、亞馬遜等電商平臺。在岳鵬看來，相對于傳統(tǒng)渠道，電商更像一把尖刀，承擔(dān)著搶市場的功能。無論是嘗試性或研發(fā)性的新品，還是要求快速鋪貨、快速上市的產(chǎn)品，都可以直接拿到網(wǎng)上銷售。
另外，線上渠道也能給會員體系打前陣，相當(dāng)于用線上品牌吸引大量會員，消費者第一次嘗試性購物可以選擇線上相對便宜的產(chǎn)品。夢潔的產(chǎn)品覆蓋了高中低端全線。“如果覺得夢潔服務(wù)、品質(zhì)確實不錯，可以轉(zhuǎn)換到線下店購物，升級成線下體驗店的高端會員。不管買的是兩三百塊、四五百塊還是六七百快的產(chǎn)品，甚至是上萬元的產(chǎn)品，自始至終都是夢潔的客戶。”
有了線上渠道打沖鋒，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的被動式生產(chǎn)逐漸變成了按需定制。“以前是走B2C模式，先生產(chǎn)，再評審，評審?fù)曛竽玫绞袌錾箱N售。做了O2O之后，整個流程反了過來，直接變成了C2B按需定制。”每家店面的銷售數(shù)據(jù)會第一時間回籠到總部，總部進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和挖掘之后，就會使按需定制變?yōu)榭赡堋?/p>
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