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　　全球最大的運(yùn)動鞋制造商耐克公司并不擁有鞋廠，荷蘭的菲利浦公司沒有自己的生產(chǎn)線，飛機(jī)制造商波音公司本身只生產(chǎn)座艙和翼尖……這些品牌企業(yè)通 過搭建資源和信息共享平臺，緊緊抓住自己的核心價值，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，化繁為簡，化重為輕，把更多的精力集中于利潤更高的營銷環(huán)節(jié)，從而使整個產(chǎn)業(yè) 鏈對市場的反應(yīng)更加迅速。有人將這種經(jīng)營模式稱為“產(chǎn)銷分離”。

七波輝(中國)有限公司總裁·CEO陳錦波

　　管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，21世紀(jì)企業(yè)競爭是商業(yè)模式的競爭。目前，依靠產(chǎn)品銷售驅(qū)動時代已經(jīng)成為歷史，進(jìn)入真正的戰(zhàn)略性商業(yè)模式推動期。

　 　隨著二胎政策在國內(nèi)各大省市地區(qū)的落實，相關(guān)產(chǎn)業(yè)開啟了新一輪的狂歡，而作為與兒童群體息息相關(guān)的鞋服用品行業(yè)更是一馬當(dāng)先。在這塊誘人的市場“蛋糕” 面前，越來越多的國內(nèi)外品牌逐漸加入“混戰(zhàn)”，使兒童鞋服市場的競爭更加激烈，要想從中脫穎而出，就必須突破傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

　　就在大家津津樂道眾多品牌轉(zhuǎn)型兒童產(chǎn)業(yè)的時候，作為“青少年專屬產(chǎn)品第一品牌”的領(lǐng)導(dǎo)者，七波輝(中國)有限公司總裁·CEO陳錦波早已做好戰(zhàn)略規(guī)劃，迎接新一輪的挑戰(zhàn)。

　　鞋服企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式是從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、到批發(fā)和零售，一條龍運(yùn)作，雖然環(huán)環(huán)相扣，但同時也會相互牽制，特別是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，其顯現(xiàn)的弊端越來越明顯。如果省略這其中的某些環(huán)節(jié)，輕裝上陣是否能取得更好的發(fā)展?

　 　基于對中國青少年鞋服市場的理解和分析，陳錦波以共贏的格局去思考問題，對七波輝下一步的發(fā)展做出了前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃——實施產(chǎn)銷分離。陳錦波認(rèn)為，在 鞋服行業(yè)經(jīng)營成本陡增的環(huán)境下，生產(chǎn)不再是企業(yè)增長的主動力，未來的競爭是產(chǎn)業(yè)價值鏈與價值鏈之間的競爭，從原材料、配件加工、生產(chǎn)組裝、銷售、物流、渠 道、服務(wù)等整條產(chǎn)業(yè)價值鏈，誰整合的價值鏈條更穩(wěn)定、更有競爭力，誰就能在市場上長遠(yuǎn)發(fā)展。產(chǎn)銷分離不僅是一種選擇，也是一種必然。

七波輝總裁·CEO陳錦波分享產(chǎn)銷分離戰(zhàn)略

　　“每個人的精力是有限的，能力是有限的，所擅長的領(lǐng)域也是有針對性的，產(chǎn)銷分離是現(xiàn)代化社會分工的客觀要求，能夠達(dá)到資源利用的最大化，專業(yè)人做專業(yè)事。在這樣的過程中，企業(yè)成本能夠得到控制，做到精益求精，從而提高企業(yè)效率，迎來新的發(fā)展。”陳錦波解釋道。

　 　實施產(chǎn)銷分離對七波輝來說有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。七波輝經(jīng)過多年來的深耕，在產(chǎn)品研發(fā)上，已經(jīng)掌握了許多核心的科研成果，奠定了“青少年專屬產(chǎn)品”第一品 牌的行業(yè)地位;在渠道上，“分公司公司化運(yùn)營”和“終端零售盈利模式再造”兩大戰(zhàn)略性項目的持續(xù)深化，使每個終端店鋪都能夠按照公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式經(jīng)營;在 內(nèi)部強(qiáng)大品牌力的基礎(chǔ)上，七波輝與供應(yīng)商、服務(wù)商、代理商等形成了穩(wěn)固、良性的協(xié)作關(guān)系。所有這些先天條件都為七波輝實施產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式奠定了堅實的 基礎(chǔ)，能夠真正做到既“連”又“鎖”。“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務(wù)，也“鎖”住了管理。

　　在陳錦波 產(chǎn)銷分離的戰(zhàn)略下，七波輝將把供應(yīng)商、加盟商和公司有機(jī)結(jié)合為利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈各方均承擔(dān)有限風(fēng)險的條件下，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共 同發(fā)展的良性循環(huán)。“未來，七波輝不掙裁縫錢，專走品牌路。我們將把生產(chǎn)相關(guān)的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給各類加工企業(yè)，將產(chǎn)品銷售交給各地的連鎖經(jīng)營渠道，企業(yè)則 主要集中資源和精力用于產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)與品牌營銷。這樣七波輝不僅可以成為一個精簡的組織，而且不會被廠房和工人們所束縛，規(guī)避了生產(chǎn)和銷售中的風(fēng)險。” 陳錦波如是說。

　　用有限的資產(chǎn)，獲取最大的收益，是所有企業(yè)追求的最高境界。陳錦波以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，緊緊抓住自己的核心價值，將 非核心業(yè)務(wù)外包出去，可降低資本投入，提高資本回報率。通過這種模式，七波輝將更好地專注于品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理的核心競爭力打造，逐步實 現(xiàn)全球青少年專屬產(chǎn)品第一品牌的企業(yè)愿景。