老牌快時尚ESPRIT關店背后:偏重批發(fā) 忽視供應鏈建設企業(yè)動態(tài)
2014年3月的一個傍晚,華燈初上,我來到位于深圳羅湖區(qū)的華潤萬象城,了解服裝零售業(yè)行情。
在眾多服裝品牌中,我曾一度對ESPRIT這個品牌抱有好感,但久聞它經營不善,這次萬象城之行,便希望一探究竟,然而單單在這座購物中心尋找它的店鋪,就費了不少功夫。
H&M顯眼的logo首先吸引了我的注意。這家成立于1947年的瑞典公司,如今已是世界第二大服裝零售商,自從2007年在上海開了第一家門店,截止2013年末,它在中國大陸門店數(shù)量已達到146家。很多城市的購物中心,H&M都成為吸引客流的熱門店鋪,而深圳萬象城也不例外。
萬象街和書城路交接的丁字路口是深圳人流最密集的地段之一,沃爾瑪、深圳書城以及附近大大小小的商鋪,帶來了源源不斷的客流,匯聚于此,H&M萬象城店就設在這里。臨街的鋪面,分為三層,約莫數(shù)百平米的樣子,負一層和一層是男裝,二層女裝及童裝,店內旋轉樓梯直接通往萬象城二層,這種帶有入口功能的設計,為H&M導入了大量顧客駐足消費。
相比H&M的張揚和高調,來自日本的“快時尚”品牌優(yōu)衣庫和無印良品則內斂許多。
優(yōu)衣庫早在2002年便進入中國市場,至今在華耕耘12年之久,但發(fā)力卻是近些年的事情,僅2013年一年,優(yōu)衣庫便開設了82家新店,接近過去11年所開設門店總量的二分之一,從而使得中國門店數(shù)量暴增至257家。優(yōu)衣庫萬象城店位于四層,延續(xù)其一貫的裝修風格,空間開闊,布局井井有條,收銀臺前排隊結賬的消費者眾多,生意并不亞于位置更好的H&M。
稍顯小眾的無印良品正在中國變得炙手可熱已經是不爭的事實。2013年,進入中國8年的無印良品開張了35家店鋪,門店總數(shù)達到100家。消費能力、審美觀念日益進步的市民階層開始接受這種簡潔、內斂的日式風格,從而為其在華業(yè)績增長注入了強勁的動力。位于深圳萬象城三樓的無印良品門店便是一個縮影。排隊試衣的顧客絡繹不絕,男女老少皆有,令試衣區(qū)顯得局促不堪,不得不分派專門的店員維持秩序,看來無印良品還需要在中國開設更多門店。
經過多番尋找,終于在深圳萬象城三樓一個冷清的角落,我發(fā)現(xiàn)了ESPRIT的蹤影。
令人失望的是,這個不足70平米的店鋪,門可羅雀,店員態(tài)度冰冷,有如上個世紀國營商店的售貨員一般倨傲,內部裝修之單板,服裝品類之稀少,款式之陳舊,幾乎與街頭外貿小店無異。
要知道,在世紀之交的那幾年,ESPRIT這個品牌曾一度引領大眾時尚,其當時在中國市場的受歡迎程度,毫不遜色于H&M,ZARA、優(yōu)衣庫,無印良品等“快時尚”品牌如今的火爆。
不禁要問,是什么原因導致了ESPRIT的跌落?而這個“領頭羊掉隊”的故事又有何啟示意義?
ESPRIT前身是美國舊金山的一家制衣公司,以香港遠東有限公司為采購代理商,這家公司的老板邢李源,另一個更廣為人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港遠東公司在1980年代初開始在亞洲批發(fā)ESPRIT服裝,并在亞洲不少城市開設了零售店。1993年,該公司旗下思捷亞洲在香港上市,4年后收購ESPRIT歐洲業(yè)務,并更名為思捷環(huán)球控股有限公司”。
1997年,思捷環(huán)球與華潤集團合資組建華潤思捷,在中國大陸開展ESPRIT品牌服裝的零售業(yè)務,第一年便取得58%的業(yè)績增長,巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數(shù)百家直營店和加盟店。當時ESPRIT號召力之大,“任何一個購物中心招商,如果沒有它開店,別人都不會進去”。
十年間,缺乏競爭者的ESPRIT幸運地在中國市場賺了很多錢,但危機也在與日俱增。
隨著H&M,ZARA、優(yōu)衣庫等“快時尚”品牌在中國市場聲譽鵲起,ESPRIT的內部問題也暴露無遺。
ESPRIT可謂“成也批發(fā),敗也批發(fā)”。批發(fā)模式具有風險小、輕資產的優(yōu)點,那些具備強大號召力的服裝品牌,往往無須自建渠道,依靠各級批發(fā)商即可實現(xiàn)迅速擴張。這正是ESPRIT快速崛起的關鍵。但也正是因為過于倚重批發(fā)業(yè)務,以至于忽視了供應鏈建設。
批發(fā)業(yè)務增加了價值鏈的中間環(huán)節(jié),這帶來兩個直接的后果:一是部分利潤分流到批發(fā)商的口袋,從而抬高商品售價,二是阻礙了生產商與消費者的溝通聯(lián)系,導致生產商對市場缺乏敏感。這也是為何ESPRIT服裝被人詬病“價格居高不下、款式萬年不變”的原因。
批發(fā)業(yè)務大量存在,拉長了訂單周期。即便ESPRIT的訂貨會從一年2次,提高到一月1次,但是受制于供應鏈,每次訂貨會的提前時間長達3個月,而ZARA則不到1個月。
供應鏈短板使得ESPRIT無法對市場變化做出快速反應,更無力及時推出順應消費潮流的產品,從而導致系統(tǒng)性的滯后。據曾經負責ESPRIT在華業(yè)務的當事人回憶,ESPRIT的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右,更不要說與H&M,ZARA、優(yōu)衣庫同臺競技了。
客戶是一切生意的源泉,也是價值鏈的起點,企業(yè)通過與客戶達成交易來獲得商業(yè)價值和經營利潤。對待顧客的態(tài)度和理念,決定了一家企業(yè)的戰(zhàn)略、生意模式和組織文化,乃至市場表現(xiàn)。
企業(yè)多么貼近顧客、貼近一線、貼近市場,就多么貼近成功。這一點在競爭激烈的服裝零售業(yè)表露無遺。H&M,優(yōu)衣庫等品牌成功的關鍵,便是源自對目標客戶的精準定位,對客戶需求的敏銳捕捉和快速反應。相反,對市場變化的漠視,對客戶需求的無動于衷,最終也會被市場和顧客淘汰。從這個意義上講,無論銷售網絡多么發(fā)達,不過是一個連接企業(yè)與消費者,達成交易行為的通道,以為建立了看似強大的銷售網絡就把握住客戶端口便大錯特錯了。即便亞馬遜,如果沒有一套精準分析消費者需求的算法,其網絡平臺和物流系統(tǒng)也會淪為擺設。
令人失望的是,ESPRIT的運營方思捷環(huán)球似乎只是把中國市場當做一門可有可無的生意,而不是必爭之地。ESPRIT過去在中國市場的成功令思捷環(huán)球日益自滿,從設計師到管理層,均對中國市場、中國消費者缺乏必要的了解。ESPRIT運營總部位于德國,設計部門則設在香港。“那些管理者在遙遠的德國指揮中國市場”,“設計師坐在香港的辦公樓里懶洋洋地喝咖啡”,在當時負責ESPRIT在華業(yè)務的華潤創(chuàng)業(yè)高管看來,這是不敢想象的事情。
2009年12月,華潤集團以38.8億港元,將所持華潤思捷51%股權全數(shù)賣給合資方思捷環(huán)球。第二年,ESPRIT業(yè)務一蹶不振,思捷環(huán)球業(yè)績暴跌98%,從此陷入漫長的虧損泥潭。
最新的消息是,思捷環(huán)球2014年前3月銷售額下降9.9%,過去一年,它關閉了38家大陸門店。
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