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　　2011年以來,消費周期性向下疊加電商沖擊,品牌商面臨著消費需求日益?zhèn)€性化的挑戰(zhàn),以加盟為主的品牌商,因加盟體系扛風(fēng)險能力、資金實力較弱,受沖擊更大。公司利用上市后的募集資金,大力支持加盟體系,探索類直營模式,逆勢建設(shè)大型專業(yè)店。

　 　公司主要從事以男女鞋業(yè)為主的研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、零售,擁有奧康、康龍、紅火鳥、美麗佳人、VALLEVRDE(萬利威德)等品牌;公司以加盟模式迅速 崛起,近年來持續(xù)加大直營渠道的建設(shè)力度,以適應(yīng)消費模式的變化對平臺型終端的需求;公司清晰的品牌定位以及領(lǐng)先的品牌策劃推廣能力,使公司在同行業(yè)繼續(xù) 保持較高的知名度和美譽度。

　　公司管理層有打造百年品牌的長遠(yuǎn)眼光,一直對品牌形象悉心呵護(hù),在營銷方面得到了經(jīng)銷體系的深度認(rèn)同,經(jīng)銷 商層面對公司的歸屬感很強;2012年成功上市后,經(jīng)銷商與公司共同發(fā)展的意愿強烈,公司在品牌知名度的提升、集成大店建設(shè)的嘗試、皮具業(yè)務(wù)的發(fā)展、國際 品牌代理業(yè)務(wù)的探索等方面的投入,堅定了經(jīng)銷商與公司合作共贏的信心;公司自2012年下半年以來,幫助經(jīng)銷商調(diào)整終端門店,與經(jīng)銷體系共度難關(guān),進(jìn)一步 鞏固了經(jīng)銷體系的穩(wěn)定性。

　　建設(shè)國際館是搭建平臺模式,國際館在品牌配置、產(chǎn)品陳列、服務(wù)模式等方面都進(jìn)行了整合與升級,為消費者提供更 加時尚、更具體驗感的購物環(huán)境;國際館將多個品牌集成在一個館內(nèi),滿足消費者一站式購物體驗,除自有品牌奧康、康龍、紅火鳥、美麗佳人、 VALLEVRDE(萬利威德)等之外,還引進(jìn)了知名的國際品牌如MARTINELLI(瑪?shù)倌塞?等多個來自西班牙、意大利、英國等國家的國際品牌入 駐,以滿足不同層次消費群體的多樣化需求。

　　通過國際館將多個品牌聚集,在滿足消費者一站式購物、體驗式消費的同時,將優(yōu)勢品牌的影響力 延伸至其他子品牌及代理品牌;更突出的購物體驗凸顯出公司的競爭優(yōu)勢,也帶動尚未到達(dá)成熟期的子品牌拓展國際館所在區(qū)域的細(xì)分市場,在終端消費較為平淡的 現(xiàn)下,提高公司在區(qū)域市場上的占有率。此外,國際館的商業(yè)模式能有效降低單位面積租金成本,提升公司盈利能力。

　　國際館地理位置優(yōu)越,目前公司國際館已建成170多家,我們預(yù)計將近一半的國際館在運營1年多后能實現(xiàn)盈利。

　　對鞋服品牌而言,店鋪是真正決定企業(yè)命運的核心戰(zhàn)略資源,傳統(tǒng)連鎖品牌專賣店的道路越來越窄。

　　據(jù)瑞士銀行統(tǒng)計顯示,中國已超越美國,成為鞋類消費第一大國;但每年20多億雙的國內(nèi)消費中,99%是自主生產(chǎn),未來十年,產(chǎn)能過剩、消費需求個性化,將導(dǎo)致國內(nèi)鞋類零售行業(yè)競爭更加激烈。

　　國內(nèi)消費者對鞋“量”需求增長的背后,更有“質(zhì)”的變化,消費需求變得更加多元化、個性化與明顯的階級化,同時對于購物環(huán)境提出了專業(yè)化、便利化、舒適化、娛樂化等綜合要求,傳統(tǒng)連鎖品牌專賣店的道路越來越狹窄。

　　1.單店客流量難以提升:在傳統(tǒng)專賣店模式下,品牌商習(xí)慣在同一購物場所開設(shè)多家品牌專賣店,以規(guī)模取勝,但同一購物場所的客流是一定的,有效客流量應(yīng)剔除重復(fù)進(jìn)店人次,多店之間絕大部分客流有重疊。

　 　2.產(chǎn)品、價格同質(zhì)化:消費需求趨向休閑化后,男士休閑鞋需求量激增,各大品牌均對休閑類鞋款加大投入,產(chǎn)品在相似的設(shè)計方向下趨于同質(zhì)化。為擴(kuò)大男士 休閑鞋份額,品牌商也開始快速拉長產(chǎn)品線,將零售價拉長在300元-1500元之間,后以打折促銷的方式,在500元左右實現(xiàn)商品成交。無論拉長產(chǎn)品線, 還是擴(kuò)大價格線,企業(yè)都沒有以“滿足差異化細(xì)分市場需求”作為目的,而是粗放的增加品牌、輸出更多款式。

　　大型專業(yè)店是趨勢,同時滿足了品牌商差異化品牌競爭、高效市場戰(zhàn)略布局、單店銷售爆發(fā)力的需求。

　 　大型專業(yè)店在店鋪規(guī)模、賣場形象、商品選擇上明顯勝出,更重要的是,其單店產(chǎn)能、成本控制、管理成本、管理深度等,比以規(guī)模取勝的連鎖品牌專賣店更為突 出,也符合未來零售業(yè)態(tài)的競爭法則。多品牌專業(yè)店有兩種形式:1.多行業(yè)品牌拓展,即一牌多品的跨行業(yè)大型店,如耐克的產(chǎn)品線由運動鞋到運動服飾,再到運 動配件與運動器材;在做強原有品牌的同時,利用已有品牌知名度打破行業(yè)壁壘,進(jìn)入皮具、服裝等市場,共享消費群。

　　2.多品牌市場拓展,即一品多牌專業(yè)店,精耕細(xì)作;多品牌定位于追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異,包括功能、包裝、宣傳等,形成每個品牌的鮮明個性。在終端激烈的競爭中,只有將不同品牌定位在差異較大的細(xì)分市場,每個品牌有自己的發(fā)展空間,市場才不會重疊。

　 　模式變革不是品牌或營銷某一細(xì)節(jié)上的變化,大型專業(yè)店不是簡單的擴(kuò)大店鋪面積、裝修豪華、更多的商標(biāo)鞋款,任何模式的變革都涉及企業(yè)上上下下諸多方面的 變動,一品多牌的專業(yè)店模式需要合理的企業(yè)運營管理體系來支撐,只有這樣,由簡易分公司管理體制導(dǎo)致的多品牌間的資源浪費與信息屏蔽現(xiàn)象才能被破除,真正 做到精細(xì)化管理、專業(yè)化運營,同時達(dá)到差異化品牌競爭、高效市場戰(zhàn)略布局、單店銷售爆發(fā)力等效果。

　　消費平淡、電商沖擊、逆勢擴(kuò)張,公司 2011年以來業(yè)績開始放緩、下滑,2014年1季度收入、凈利潤增速分別達(dá)到周期性底部,2014年2、3季度以來收入端下滑幅度開始收窄。我們選取了 A股市場上以加盟為主的可比龍頭公司七匹狼、羅萊家紡、森馬服飾,企業(yè)面臨相似的沖擊,調(diào)整步驟大致相似,但考慮到不同公司的戰(zhàn)略選擇不同,業(yè)績的波動節(jié) 奏略有不同。公司因大力扶持加盟商、加大促銷力度,2011年以來,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率明顯下降、毛利率水平明顯下降。

　　根據(jù)調(diào)研反饋,目前消費雖然平淡,但已過了最低迷的時期,電商對線下實體的沖擊也已趨于常態(tài)化,預(yù)計2015年公司收入水平將呈現(xiàn)輕裝上陣后的自然增長;公司利潤在2013、2014年連續(xù)兩年下滑后,隨著2015年毛利率水平的逐步提升,大概率將出現(xiàn)業(yè)績反轉(zhuǎn)。

　 　盈利預(yù)測與投資建議。公司地處男鞋生產(chǎn)基地溫州,產(chǎn)業(yè)配套優(yōu)勢突出,目前的自有產(chǎn)能能保證公司的產(chǎn)品品質(zhì),在產(chǎn)品優(yōu)勢突出的同時,公司利用募集資金逆勢 建設(shè)大型專業(yè)店,我們認(rèn)為公司對大型專業(yè)店的投入符合未來的發(fā)展趨勢,從商業(yè)角度來看,公司長期性的戰(zhàn)略投入可能會帶來短期內(nèi)的費用率提升,但公司穩(wěn)健的 管理層的優(yōu)勢能為轉(zhuǎn)型成功提供一定的保障。國際館作為一種平臺模式,將為公司未來的穩(wěn)健增長提供強有力的保障,我們看好公司未來在多品牌運營、店效提升方 面的厚積薄發(fā),預(yù)計公司2014-16年實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤分別為2.28、3.03、3.72億元,同增-16.97%、32.89%、 22.79%,對應(yīng)EPS分別為0.57元、0.75元、0.93元,考慮到相關(guān)可比公司15年P(guān)E區(qū)間在15x-45x區(qū)間,給予公司2015年 30xPE,對應(yīng)目標(biāo)價22.64元,調(diào)高至買入評級。