ZARA與艾格打響快時尚生死時速戰(zhàn)女裝
市場從來長江后浪推前浪。擁有更多綜合優(yōu)勢的zara用大店模式翻開了快時尚在中國市場的新篇章，而曾經(jīng)的霸主艾格就真的走向沒落。專柜模式就此式微了嗎?艾格的翻身之戰(zhàn)，會在新的一年打響嗎?
曾有人問:“誰是艾格的最大威脅?”艾格全球總裁比埃爾•米切爾表情凝重，猶豫半天吐出兩個音節(jié)：“zara”。
又有人問zara創(chuàng)始人阿曼西奧•奧爾特加同樣的問題，奧氏默不作答。這人緊接著問，是不是艾格?不茍言笑的奧爾特加笑了。
這段鮮為人知的隔空對話，成了一個預(yù)言。2014年，進入中國僅8年時間的zara以超越對手銷售
額2倍的姿態(tài)，將盤踞中國快時尚寶座20年的艾格拉下馬來。
南方戰(zhàn)事
2006年，中國快時尚江湖座次已定：艾格穩(wěn)居老大，歐麗次之，內(nèi)陸品牌們俯首稱臣。直到萬里之外的西班牙品牌zara在香港鎩羽，決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)陸平民市場。掌門奧爾特加派出自己的心腹大將維克托•阿米戈出任zara中國區(qū)總裁。
消息傳到艾格中國總裁劉巽坡耳朵里，劉巽坡暗驚，雖然此時內(nèi)陸鮮有人知zara，但劉巽坡卻知道zara不容小覷——其900多家門店遍布世界56個國家。
一陣急促的鈴聲在艾格法國總部響起，艾格全球總裁比埃爾得到報告卻很淡定。中國市場，艾格早已扎根十年，一家獨大，何懼之有?
這邊阿米戈把目光對準(zhǔn)了上海市場。一則上海是中國時尚的最前沿，輻射華東、華北，影響北京，關(guān)系全局;更為重要的是，上海是艾格的大本營，如果這仗打好，zara不但立穩(wěn)腳跟，還能敲山震虎。
得 知zara首攻上海，劉巽坡反而松了口氣。艾格專柜遍布上海各大商場，甚至有的專柜面積超過700平方米，zara無論進入哪里，都沒有優(yōu)勢。何況不止艾 格，先入為主的各路老大們都做好了準(zhǔn)備，大量銷售員待命，只要zara一出現(xiàn)，大家就會在其周邊租賃更多柜臺，甚至以包圍的姿態(tài)進行促銷——沒人歡迎這位 不速之客。
劉巽坡們做了迎戰(zhàn)的準(zhǔn)備，沒想到，阿米戈卻繞開了商場專柜，悄悄簽下了南京路一個1200多平方米的2層樓店鋪，十萬種最新秋冬系列統(tǒng)一呈現(xiàn)，且款式模仿奢侈品牌夏奈爾、迪奧等，價格不足其十分之一，恰好又比艾格貴30%左右。
zara第一家店鋪在南京西路一開，高規(guī)格、大氣勢讓艾格一下子相形見絀。日銷售額60萬元，幾乎超越艾格在整個上海一半的銷售額。
zara一炮打響，劉巽坡猛然感到危機來襲，一個不同于以往的強手出現(xiàn)了。劉巽坡意識到艾格由眾多中小加盟商組成的遍布中國百貨渠道的專柜模式將遭遇挑戰(zhàn)。
聽說對手又選中了上海另一個黃金之地——淮海路，而且店面將超過1500平方米，劉巽坡急忙派人洽談?；春Ｂ?、南京路寸土寸金，劉巽坡破局心切，愿意支出更高的房租。但是艾格的賣場多是加盟商自行經(jīng)營模式，叫板小店尚可，要拿下如此大店，加盟商紛紛膽怯。
劉巽坡求助于總部，卻未得到明確支持。劉巽坡心急如焚，迅速指揮艾格在zara南京路東西方向和南北方向的北方西藏路再開設(shè)三家店專柜，形成南北夾角支勢頭，半道上攔截消費者，甚至自籌資金開出過超過300平方米的艾格旗艦店。
但隨著zara第二大店——淮海路時代廣場開業(yè)，艾格業(yè)績首次下滑。借助上海兩家店鋪的成功，2007年11月，zara猛然轉(zhuǎn)道杭州，隨后，優(yōu)衣庫、h&m也紛紛進入內(nèi)陸，參與搶奪市場。這年，艾格勉強保住8.6億元營業(yè)額，南方市場宣告失守。
生死時速
南方市場的成功，代表著zara打開了內(nèi)陸市場的第一道防線，進軍北方市場便成為zara撕破整個內(nèi)陸市場的戰(zhàn)略需求。
北方市場的代表是北京。zara在北京市中心世貿(mào)天街的大店一開，艾格接近1/3的消費者流失。
上海的失守加上北京的不利，終于讓比埃爾意識到自己低估了對手。比埃爾走馬換將，派出自己的重臣馬雷•富森代替疲憊的劉巽坡強守內(nèi)陸，防守北京。
在服裝業(yè)浸淫近40年富森曾服務(wù)頂級品牌阿瑪尼。他清楚，zara的大店模式源于其強大貨品款式供應(yīng)，1萬多款產(chǎn)品數(shù)百個系列，而此時的艾格加起來也不過2千多款式，根本不可能支撐上千平方米的大店!
但快時尚以快為命，同為服裝界巨頭的艾格雖然整體速度比不上zara，但要短期沖刺、死守市場未必沒有辦法。
2008年春夏季之交，歐洲突然刮起一股復(fù)古風(fēng)，懷舊造型的提花薄紗面料以及金銀織錦、刺繡褶皺工藝出現(xiàn)流行趨勢，富森立刻意識到這是機會。，
阿米戈毫不示弱，隨即也推出了以上世紀(jì)60年代的優(yōu)雅風(fēng)范為主題的服裝，并且在艾格的工藝基礎(chǔ)上，增加了鏤空和蕾絲花邊修飾。
為了加快推新速度，富森派出100多個買手和設(shè)計師飛往歐洲各大時裝展，zara便派出200多名設(shè)計師。只要歐洲出新產(chǎn)品，zara在12天之內(nèi)就要在內(nèi)陸推出類似仿款。
為了更快做出反應(yīng)，艾格要求中國2000多家店鋪每天報告最受歡迎和銷量最差的10個款式。銷售不好的，立刻返單、延伸設(shè)計，或調(diào)貨或促銷。熱門款式，立刻安排套用現(xiàn)有的版型進行二次設(shè)計，2個工作日內(nèi)就可以完成。艾格的凌厲速度，一時壓得zara在北京市場失去優(yōu)勢。
阿米戈隨即要求，zara每周兩次上新貨，新款從西班牙直接空運，甚至不需要撕標(biāo)簽上的歐元價格，同時抓緊時間將北京上海兩地店面擴展到40多家。
接下來的2009年春夏之交，艾格繼續(xù)主動出擊，zara仍然寸土不讓。眼花繚亂的產(chǎn)品，快似閃電，看得所有品牌目瞪口呆，無所適從。
艾格依靠不斷設(shè)計出的“爆款”，把全國專柜猛然擴展到2300多家，依靠群狼戰(zhàn)術(shù)，才基本遏制住了zara洶涌的大店攻勢。2009年12月，已經(jīng)擁有60多家上千平方米大店的zara，在銷售額上，已經(jīng)與艾格打了個平手。
百貨快戰(zhàn)
被扳回一局的zara開始打起艾格渠道的主意。大店雖然氣勢逼人，但難以超越對手的覆蓋面。
太平洋、新世界、sogo、邁凱樂、百盛、茂業(yè)、銀泰、平和堂等數(shù)十個知名時尚百貨店都是zara的目標(biāo)，卻早是艾格的地盤，任何異動都難逃其眼睛。
一方面，艾格依靠先入優(yōu)勢，迅速擴大商場專柜招商。只要加盟商愿意加盟，艾格提供內(nèi)場基礎(chǔ)裝修，加盟費個位數(shù)即可，要求只有一個：zara出現(xiàn)在哪里，艾格就跟進哪里。并且艾格答應(yīng)商場經(jīng)理的一切促銷要求。
艾格對百貨的戰(zhàn)術(shù)吃得死死的，zara卻極為尷尬。為了確保政策統(tǒng)一性，zara所有店鋪都是自營，從不加盟。數(shù)量上還是趕不上艾格的全面開花。更重要的是，為了塑造品牌的尊貴性，zara產(chǎn)品極少打折，促銷卻是百貨商場銷售離不開的手段。
無奈之下，zara只能暫時放棄百貨渠道。zara同時意識到，自己遠沒有達到一呼百應(yīng)的霸主地位，艾格的平民大牌形象已經(jīng)占據(jù)相當(dāng)大的市場，打破艾格的大牌地位成為zara下一個突破點。
時 尚潮流看影星，服裝潮流看模特。表面上看，這一回合不過是zara簽下風(fēng)頭最勁的德裔90后超模托妮•伽姆出任品牌代言人，艾格便邀請了足以與之抗衡的時 尚風(fēng)向標(biāo)納塔利•沃佳諾娃代言;zara邀請到世界最新的超級女模薩斯奇雅，艾格隨即瞄準(zhǔn)了超模阿什麗•古德和時尚秀霸卡洛琳•內(nèi)爾森。
但是就在艾格準(zhǔn)備與兩位準(zhǔn)代言人談判時，卻突然發(fā)現(xiàn)，zara早已先人一步簽約兩人!甚至搶簽下好幾位剛剛走紅的超模。不知何時，世界一線名模幾乎全部效力zara!
為什么艾格總被搶先?兩家品牌背后的較量浮出水面。
原來，zara每年上新的產(chǎn)品有一萬多種，需要強大的模特陣容來壯大聲勢，所以，zara在派出買手在世界各地關(guān)注t臺走秀時，也會密切關(guān)注模特走向。一旦發(fā)現(xiàn)哪位模特有潛質(zhì)，并且符合品牌調(diào)性，會立刻與經(jīng)紀(jì)公司簽訂培養(yǎng)協(xié)議，甚至出資培養(yǎng)模特直到走紅。
而艾格每年新款式不超過1萬種，投放市場也就幾千種，買手不及zara一半，缺少對手超前的模仿力，實際上也暴露出其綜合實力略遜一籌。
這一回合，艾格雖然在百貨渠道“不戰(zhàn)而屈人之兵”，卻因為代言人“檔次”的失守，被zara拉開了品牌檔次。
在消費者心中樹立起大牌形象的zara，盡管內(nèi)陸僅有180家專賣店銷，售額卻飆升至8億元。2013年，艾格的店面已經(jīng)高達2800多家，卻虧損了8000多萬元。為了減輕虧損面，艾格削減了117家百貨專賣店。
庫存危機
艾 格也希望一直跟上zara的速度， 像對手一樣實施款多但每款量少的產(chǎn)品快速更替策略，無奈本身專柜基數(shù)大，積壓風(fēng)險也大——就是一款一個店只發(fā)5件，一個新產(chǎn)品也得一萬多件;加上不敵 zara模特陣容塑造出的潮流引導(dǎo)者的攻勢，艾格的貨品開始滯銷，很快庫存超越20%安全線，資金鏈也開始緊繃。
2013年7月，富森要求供應(yīng)商將上年訂單結(jié)算額的2%作為業(yè)務(wù)支持返給艾格。如成功，艾格將會得到將近6000多萬元的周轉(zhuǎn)資金。一般來說，供貨商面對廠家相對弱勢，為了保持與艾格的長期合作，只能“支持”工作。
但仍有部分供貨商不愿忍氣吞聲，內(nèi)地加工企業(yè)人工成本越來越高，利潤越來越薄，而且，艾格的訂單有下降趨勢。不愿湊份子錢的一些供應(yīng)商，紛紛離去。
艾格的新政策收效多少不得而知，為了消滅庫存，富森決定低價促銷，且料定zara不會跟進。
誰知富森算錯了賬。zara的庫存也有增長，更因為連續(xù)邀請世界級名模，以及大店的管理運營全部是自營，銷售成本增加了37%，管理成本更是飆升至146%。zara也跟進打折回籠資金。
不 像艾格打折一口價，zara降價更有計劃。比如，先推出原價859元的外套，第一周折價為799元，第二周折價為499元，第三周折價為399元為最低價 格。并且zara在大幅度折扣同時，大力推銷服裝搭配藝術(shù)。顧客本只買一件，經(jīng)銷售員一搭配，單筆交易快速提升超過千元。
在zara的促銷攻勢下，2013年艾格銷售額反而猛然下滑了2.5%，銷售僅僅維持在25億元上下，而zara的銷售額卻一舉超越艾格。
打響了價格戰(zhàn)，卻砸了自己的腳。更重要的是，艾格日后的更多變局和致亂源頭因此役而生。
血洗2014
艾格騎虎難下，繼續(xù)推出特賣、團購、vip惠售、發(fā)行優(yōu)惠券、時間段搶購、節(jié)假日促銷等，銷售戰(zhàn)線還擴展至網(wǎng)上。
但消費者發(fā)現(xiàn)，艾格從打折開始，價格體系便開始混亂。比如專柜賣5折，網(wǎng)上賣2折。甚至這家店5折，那家店3折。
網(wǎng) 上價格的混亂，一是源于艾格為了獲取更多線上份額，除了自己的的旗艦店外，允許加盟商加入電商渠道。加盟商們各自為戰(zhàn)，對過季或積壓產(chǎn)品打折毫不手軟;另 一方面還得說到上文與艾格不歡而散的供應(yīng)商，有小部分開始為一些仿冒艾格的品牌代加工起了仿款。一時真假艾格滿天飛，價格更亂。
線 上的打折又直接影響著線下銷售。很多艾格實體專柜銷售下降，不得已也跟進打折甩賣。加上這些專柜的銷售本身就要跟著商場的整體促銷計劃走，商場講究的是坪 效，也就是整體的銷量，不在乎單一品牌一池一地的得失，艾格集團對此也無法控制。艾格的銷量總體有增長，品牌卻越來越向低端下沉。
zara也打折，為何就不見此亂象呢?
因 為zara只有自己的大店，出貨口單一方便控制。還有一個重要原因，zara每年推出的服裝款式雖多，但每款量很少。每款在每個店只有幾件，專賣店數(shù)量本 來又不多，擺放不超過兩周便能銷售告罄。實在遇上打折也銷售不出去的款，便會被空運回西班牙，交由總部撕掉商標(biāo)交給專門的折扣店處理。由此保證了貨品少積 壓，同時品牌不因打折受損害。
2014年上半年，艾格很多店面開始大幅虧損。依靠2000多家店的規(guī)模，終是保住了十五、六億元左右的銷售額。此時，僅有180多家店的zara的半年銷售額猛然增加至近35億元，幾乎是艾格的2倍。
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