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　　現(xiàn)在還有哪家實體店不玩體驗?法國老牌體育連鎖品牌迪卡儂也不例外。但優(yōu)雅慣了的法國人卻一反常態(tài)不走高大上的范兒，反把“初級”體驗玩得風生水起，還在行業(yè)走衰中逆勢而起。

　　除了滑板鞋，還有輪滑場

　　體育用品市場衰退，電商攻勢猛烈。體育用品店的日子不太好過。

　　但迪卡儂卻又在中國開店了!平均4000多平方米的大店，迪卡儂在中國已開了108家。2014年年底，其在重慶店試營業(yè)開業(yè)當天，就創(chuàng)下了迪卡儂單日銷售紀錄。

　　這是什么情況?李寧、安踏、361°等國內品牌向高端轉型受挫，陷入困境;耐克、阿迪等國際品牌花大錢做營銷推廣，效果平平。迪卡儂卻大肆開辟線下實體大店，鮮有廣告，市場份額仍雄踞前三;而其電商平臺在呈300%增長的同時，線下平臺也保持了50%的增長。

　　迪卡儂逆勢崛起，原因正是其引以為豪的“體驗”——迪卡儂實在不是一個正經的大型運動超市。

　　體育用品店首要功能當然是陳列，但迪卡儂的陳列卻是為體驗服務。重慶新開的迪卡儂門店的下午時光，放學的小學生占領著帳篷和蹦床，踩著自行車和滑板車滿場飛奔，儼然正在游樂園。

　　在這里，顧客可以隨意試用產品，而貨架旁邊總會有一個活動區(qū)。比如店里正中一圈，放置的是輪滑相關產品的貨架，但中間的空地有一個輪滑場，貨架上的頭盔和全套護具都可以隨時取用。

　　而在每個賣場外，都有籃球場、羽毛球場和五人足球場，顧客可以在此試用，迪卡儂也會定期舉辦比賽和各種活動。

　　店員的工作一般是要推銷產品，但迪卡儂店員的任務，卻是培訓和陪玩。

　　在迪卡儂上?；镜甑母郀柗蚯騾^(qū)，一名叫Jimmy的小伙子正在向顧客示范揮桿的正確姿勢。從握桿到站姿，然后是揮桿，一氣呵成，動作專業(yè)且利落。Jimmy是這個商場的部門經理，他的另一個身份是老撾前高爾夫球國家隊隊員。

　　迪卡儂的店員大多都有專業(yè)運動員訓練或從業(yè)經歷，他們可以給成年顧客來一堂專業(yè)的體育培訓，也常常會陪著孩子切磋各種球技。

　　而從體育用品店的“本分”來說，從常見的體育服飾、球類、健身產品等運動用品，到國內市場上比較少見的馬術、潛水、沖浪等運動用品和設備，迪卡儂也一應俱全。

　　但其所有的產品系列，總有一兩款低至“白菜價”：49元的速干衣、不到200元的登山鞋……價格要比市面上同類產品低至少20%，質量卻絕不是地攤貨水準。

　　鑒于這種喧鬧的、物美價廉的氣氛，用“菜市場”來形容迪卡儂可能更合適。

　　看起來，這都是很“初級”的體驗模式。早在數年前，國美控股曾經投資設立國美體育，意圖復制體驗模式，但并沒有開花結果——大店、員工、低價、陳列……都容易復制，但迪卡儂的“初級”體驗卻不僅僅停留在店里。

　　“神級”菜鳥體驗

　　如果回到迪卡儂的法國總部，又能看到另一個不務正業(yè)的設計中心——這個號稱僅次于雷諾(法國汽車品牌，擁有法國最大的工業(yè)設計中心)的法國第二大設計中心，看上去就像個運動場。

　　產業(yè)園區(qū)的草地上有人在踢足球，旁邊有人在揮舞高爾夫桿，還有帶著各種市面上從沒見過的運動器械的人們在操練……這些“運動員”正忙著測試迪卡儂設計的運動產品，但他們不是什么專業(yè)人士，都是迪卡儂的員工。

　　這種“初級”的測試，是迪卡儂有意為之。他們想做的，就是入門級產品。

　 　耐克等體育品牌們不大愛把自己與迪卡儂放到一起，因為似乎沒必要，迪卡儂的定位，明明就是球類、輪滑鞋等體育設備，不以服飾為主打;而那些高精尖的專業(yè) 高端體育設備商，比如有“運動鞋中的勞斯萊斯”之稱的索康尼、奧運會運動員用的羽毛球拍尤尼克斯，也不與迪卡儂為伍——因為他們的產品太“傻瓜”了，很多 都是為“運動小白”準備的。

　　體育用品的專業(yè)性能越強，價格就越高。比如高級別專業(yè)跑鞋可以根據跑步偏好和腳掌形狀調整鞋底，而入門級跑鞋只需要輕快、減震。迪卡儂的產品往往是能滿足基本的運動需求，以低廉的價格推出，體育消費金字塔底部的大量運動外行都愿意嘗試。

　　但迪卡儂的入門級，又不全意味著技術含量低。“傻瓜”的另一層含義就是外行也能方便使用。2012年迪卡儂推出了只需兩秒就能打開的戶外帳篷，而此前搭好一個帳篷需要兩個成年人花費至少半個小時，這種懶人帳篷一經推出就受到了市場追捧，同行紛紛跟進。

　　從設計開始，迪卡儂牢牢掌握著自己的產業(yè)鏈，90%的產品都出自自主品牌，并在自己的門店銷售。既要保證入門級的專業(yè)性，還要壓低成本，讓菜鳥花低價就能體驗運動的美好。

　　以迪卡儂自主品牌OXELO為例，其生產的兒童滑板車在法國設計，幾乎是“革命性”地解決了兒童滑板車的安全隱患。但其原材料來自摩納哥，制造環(huán)節(jié)在孟加拉國這種人力成本低廉的國家。

　　同時，在一些有制造工廠的國家，就地產銷，價格據當地情況而定。這款滑板車在歐洲的售價僅為19.95歐元(約合人民幣141元)，而在中國的售價約為149元。

　　更重要的是，迪卡儂按照運動品類而不是按地區(qū)設計產品。也就是說，全球迪卡儂商場里出售的款式都一樣。從供應鏈角度看，盡可能少的款式才可能實現(xiàn)大批量生產的成本最優(yōu)化。所以迪卡儂的衣服翻來覆去就只有那幾樣，每季只在花色和細節(jié)上有變化，就像優(yōu)衣庫，以基本款為主。

　　但這些基本款也蘊含著入門級的技術含量——2010年，迪卡儂曾經推出一款售價49元的抓絨衣，面料密度達到200克，抓絨的密度越高就意味著保暖性越好。而當時同一價位的產品密度都低于200克。這款抓絨衣被驢友稱為“神衣”，連續(xù)幾年一直都是銷售熱門。

　　可以說，迪卡儂以全產業(yè)鏈為基礎，不指望在已有的市場中分流，而是用“神級”的入門產品培養(yǎng)菜鳥客戶——這一人群，才是體育消費中最大的群體。

　　反時尚運動

　　迪卡儂大中華區(qū)的副總裁邸百航是法國人，他的一項工作就是為迪卡儂下一家門店選址。這是他來中國的第七年，現(xiàn)在他已經能炫耀對中國地圖的熟悉程度：“河源，你知道是哪里嗎?這是廣東靠近江西的一個市，我們下周去開店。”

　　哪怕是在選址上，迪卡儂對一線城市表現(xiàn)得仍興趣缺缺，他們關心的只是“初級”市場。這跟迪卡儂的“初級”產品有關系，也跟他們宣揚的“初級”運動文化有關系。

　　在歐洲，迪卡儂購買大面積的土地經營自建店，而歐洲人也習慣了開車到郊區(qū)采購。迪卡儂很難在中國復制這個模式，多數店鋪他們都以租賃的方式持有。

　　4000平方米的租金讓邸百航覺得吃力，而中國的汽車保有量雖一直在增長，但中國人的消費習慣一時半會也很難改變。到哪里去接近這些菜鳥消費者就變得尤其關鍵，邸百航很聰明地跟上了中國地產業(yè)的“社區(qū)加商圈”節(jié)奏。

　　萬科、萬達、華遠……迪卡儂與這些地產商幾乎都簽訂了長達20年的租約，這是相關政策規(guī)定的最長期限。這種合約能得到比較低的租金價格。在此同時，因為迪卡儂的體驗式購物方式很能聚集人氣，所以地產商們也歡迎迪卡儂入駐各大新開發(fā)購物中心。

　　值得一提的是，這些企業(yè)老總也不乏體育愛好者，萬科董事會主席王石就曾穿著迪卡儂的裝備進藏登山。得了便宜的租金，順道還讓老總們當當代言人，邸百航的如意算盤打得噼啪響。

　　而接近社區(qū)，更重要的是“親民”。迪卡儂一直以來的宣傳，都不是依靠時尚、明星推進。在他們的運動文化里，運動不是為了尋求“一切皆有可能”，也不需要引領時尚。迪卡儂的跑鞋，就是一個很劃算的跑步工具。

　 　和耐克、阿迪達斯的時尚大片相比，迪卡儂的廣告簡直可以用粗糙來形容：材料、用途、功能三板斧，體育明星根本不用。簡單的廣告配合著親民的選址，就是在 告訴消費者，你不時尚、不專業(yè)都沒問題，仍然可以運動。這是一家普通消費者可以無壓力閑逛的體育用品店——進了店隨手賣上一兩件商品似乎也順理成章。

　　而根據所在城市的消費水平和運動偏好，迪卡儂還會對產品結構和店面陳列進行調節(jié)。

　　雖然迪卡儂的每家店都是囊括運動全系列產品，但在一線城市的產品中，除了性價比高的“藍色貨品”，職業(yè)運動員的專業(yè)用品占比也達到了40%左右，但在二三線城市，這個比例卻只有25%左右。

　　成都店因為在進藏路起點，戶外運動裝備的比例比其他店都要高。而且在二三線城市的免費課程中，也是常見運動多，但上海的一家店就會提供馬術、高爾夫這樣的教學課程。

　 　迪卡儂顯然抓準了中低端消費者“為生活而運動”的心理。國際大牌也好，中國本土品牌也好，太多體育用品店在休閑服飾、時尚明星路線上一路狂飆，但隨著真 正的快時尚品牌的到來和崛起，他們便被擠到一旁。為時尚而運動、為專業(yè)而運動，哪怕利潤很高，畢竟只是體育消費里的少數派。

　　邸百航希望在五年內完成總部提出的在中國地區(qū)500家門店的目標。這個數字會不會太不切實際?邸百航一點不擔心，因為隨著“初級”體驗的普及，“中國市場已成為迪卡儂全球最有希望的地區(qū)”。

　　迪卡儂的三板斧

　　1.模式一體化

　　關鍵字：全球范圍布局、緊抓高附加值環(huán)節(jié)、打通產業(yè)鏈兩端

　 　迪卡儂控制了產業(yè)鏈兩端，把產品設計、原材料采購和商場運營抓在自己手里，中間的制造環(huán)節(jié)由OEM廠商完成。其生產網絡發(fā)展到全球五大洲18個國家。通 過產業(yè)鏈一體化的經營模式，一方面，可以對產業(yè)鏈進行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節(jié)，如設計、零售，并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購方面取得優(yōu)勢;另一方 面，對于低附加值的環(huán)節(jié)如生產，則通過“全球布局”思維，根據不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產品在全世界范圍內的生產做出調整。如此可以控制相 當大程度的成本，也可以控制自己的產品模式。

　　2.運動全體驗產品線

　　關鍵字：產品種類豐富、產品范圍大、及時反饋用戶體驗

　 　迪卡儂采取一條自行設計生產的方式，并根據運動類別的不同，分為十余種不同的名稱品牌。迪卡儂每個品牌背后都有一個專業(yè)的研發(fā)團隊，他們的基地往往選在 自然條件最適合該項運動的場所，如水上運動品牌大本營均建在大西洋邊，垂釣品牌設立在垂釣愛好者的天堂——法國吉倫特省的Cestas。這些品牌都是建立 在消費者最聚集的區(qū)域，一直保持著與消費者的直接接觸，開發(fā)出許多合適的創(chuàng)新產品，以保證那些自然運動愛好者能夠完全安全地參與到他們最愛的戶外運動中 去。

　　3.實用主義式生產

　　關鍵字：擯棄包裝、產品設計只注重功能

　　迪卡儂在產品研發(fā)初期就考慮降低成 本。比如，某設計項目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。迪卡儂的產品并不時尚，也從不費力去宣傳新品，更注重功能性和用戶體驗。迪卡儂在生產中采取了 “只認關鍵”的操作。比如，在生產定制時就已經取消了鞋盒的生產，迪卡儂甚至將設計辦公室設在了門店的樓上，以便設計師可以通過玻璃窗觀察到消費者挑選產 品時的行為模式和反應，從而設計出更實用的產品。每年迪卡儂的新研發(fā)產品超過3500個，2009年有50個新產品獲得國際工業(yè)設計大獎。