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　　線上、線下同款不同價(jià)、線上線下產(chǎn)品差異化，甚至線上只有過季尾貨、電商部門獨(dú)立化運(yùn)作模式等等的“差異化布局”，曾經(jīng)確實(shí)讓不少服裝品牌成功 搶灘互聯(lián)網(wǎng)市場，但是，“左右手互搏”的營銷策略長遠(yuǎn)來看無異于自殘，運(yùn)營成本高、人員利用率低、客戶滿意度下降、品牌口碑不好，拉夏貝爾在積蓄了16年 的線下能量之后，攜手富友軟件全面發(fā)力線上市場，試圖走出一條不同的整合O2O之路。

　 　從2014年8月拉夏貝爾天貓店上線開始，經(jīng)過半年多的嘗試，拉夏貝爾O2O不僅在線上線下整合模式上突破了行業(yè)頑疾，從12月公布的數(shù)據(jù)來看，也成效 顯著。2014年雙11和雙12當(dāng)日的線上平臺(tái)成交金額分別大約為2500萬元人民幣和1200萬元。雙12當(dāng)日,集團(tuán)銷售平臺(tái)(不包括線上平臺(tái))的成交 金額大約為1億元。

　　拉夏貝爾是怎么在不到半年的時(shí)間內(nèi)做到這種成績的?

　　逆勢擴(kuò)張直營店：門店變身物流倉儲(chǔ)是關(guān)鍵

　　為了支持線上的貨品配送，拉夏貝爾把全國25個(gè)省份的311個(gè)門店作為O2O發(fā)貨主戰(zhàn)場，離消費(fèi)者收貨地址最近的門店可以直接發(fā)貨。

　 　2014年11月11日，拉夏貝爾首次參加淘寶雙11活動(dòng)，線上銷售額超過2500萬元，25個(gè)省份的311個(gè)門店占總發(fā)貨的比例超過70%，36小時(shí) 便完成了門店的大部分發(fā)貨。到雙12這天，線上銷售額達(dá)1200萬元，311個(gè)門店發(fā)貨占比提升至85%，24小時(shí)即完成了90%的訂單配送，48小時(shí)便 完成了全部配送;當(dāng)日，線下門店(不包括線上銷售額)的單日總成交額高達(dá)1.1億元。

　　在傳統(tǒng)服裝的渠道銷售中，周一到周五工作日期間是 線下門店的銷售淡季，周六、周日是線下門店的銷售旺季。O2O轉(zhuǎn)型后，拉夏貝爾線下門店可以周一到周五期間變身物流配送，滿足線上訂單的配送需求。過去， 某個(gè)門店或者線上訂單缺貨斷碼，必須要從別的門店調(diào)貨，總倉庫和每個(gè)門店的庫存打通后，因此，一旦某個(gè)門店或線上缺貨斷碼，不用再調(diào)貨，可以直接由其他門 店直接發(fā)送快遞或者送貨上門。對(duì)于跨區(qū)域退換貨的情況，對(duì)庫存的統(tǒng)一調(diào)配也為線下門店減少了庫存浪費(fèi)和調(diào)貨物流成本。

　　為了配合O2O戰(zhàn) 略的順利推進(jìn)，拉夏貝爾把線下、線上渠道融合成一個(gè)全渠道項(xiàng)目組，從組織結(jié)構(gòu)上保證O2O的推進(jìn);還設(shè)定了有效的績效考核機(jī)制，比如當(dāng)線下門店接受一個(gè) 200元的線上訂單并發(fā)貨，線上和線下各計(jì)200元的全額績效。一旦某個(gè)門店缺貨，從其他門店調(diào)貨，兩個(gè)門店各計(jì)100元的績效。有效的績效考核機(jī)制也保 證了O2O戰(zhàn)略的順利推進(jìn)。

　　在胡剛看來，由于拉夏貝爾的線下門店全部自營，不像其他服裝品牌存在大量的代理店、加盟店，因此不需要平衡加盟、代理等渠道的利益。其他品牌要想O2O，必須要在直營、代理、加盟店之間建立一個(gè)有效的利益分配機(jī)制。

　　隨著O2O戰(zhàn)略的順利推進(jìn)，不同于同行紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上、大肆關(guān)閉線下門店，拉夏貝爾逆勢擴(kuò)張直營店，不斷搶占線下份額，優(yōu)化門店服務(wù)，胡剛表示：

　　除了線下門店能夠發(fā)貨，拉夏貝爾還建有超大規(guī)模的物流基地，并與國內(nèi)知名物流品牌合作，對(duì)商品配送時(shí)間、配送過程、商品配送包裝、配送效率等工作嚴(yán)格把控。

　　“未來隨著O2O戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，將有更多拉夏貝爾線下門店實(shí)現(xiàn)全渠道銷售，更好地優(yōu)化門店選址，以及倉儲(chǔ)物流體系，成為我們面臨的一大挑戰(zhàn)”。