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　　華尚導語對于那些熟悉的消費者而言，號稱運動專業(yè)超市的迪卡儂并不僅僅是一家體育用品連鎖企業(yè)。它的產(chǎn)品線極大豐富、品牌極大集成，幾乎就是運動品牌的代名詞，是體育用品的全能王。更重要的是，在全世界都“避重就輕”，在大家都模仿著蘋果、耐克這種只掌控利潤上游的產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)時，迪卡儂卻“避輕就重”，干著貌似傻大粗的活：從原材料采購到營銷渠道，無一不大包大攬，構(gòu)建了包括采購、設(shè)計、生產(chǎn)、品牌、物流、零售等在內(nèi)的完整的體育用品產(chǎn)業(yè)鏈。

　　作為一家全球領(lǐng)先的體育用品零售商，迪卡儂是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟極大交集的典型代表。在迪卡儂的賣場內(nèi)，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產(chǎn)品，這其中90%的產(chǎn)品都來自迪卡儂旗下自有的運動品牌。

　　中國市場是迪卡儂在全球發(fā)展最快的市場。2003年迪卡儂進入中國。在眾多運動品牌苦苦支撐尋求突破口的時候，早些年看起來有點慢半拍的迪卡儂卻是明顯加快開店速度。截止2014年底，迪卡儂已在全國51個城市開設(shè)了115家概念商場。2015年，迪卡儂預計將在中國開設(shè)約60家新店。未來5年，計劃進入中國120個城市，其概念商場數(shù)量將擴大到500家。這意味著迪卡儂將更深入的下沉到中國二三線城市。

　　從100家到500家甚至到1000家，很顯然，迪卡儂模式已經(jīng)進入復制階段，滾雪球的速度會越來越快。在電商橫行霸道，小而美企業(yè)、輕而快模式流行的時下，一意孤行執(zhí)行著全產(chǎn)業(yè)鏈條的迪卡儂無疑是個另類。但迪卡儂卻成功地創(chuàng)造了令眾多企業(yè)不可企及的大者通吃的神話。

　　“通吃者”有什么邏輯?又有什么秘密?讓我們一探究竟。

　　模式：全產(chǎn)業(yè)鏈條

　　1976年，第一家迪卡儂大型運動產(chǎn)品自選超市在法國北部的Englos (里斯)開設(shè)。創(chuàng)始人Michel Leclercq為這家剛萌生的企業(yè)確立了市場定位：在同一個商場內(nèi)，為所有的運動者——從初學者到專業(yè)人員，提供價格最好的運動產(chǎn)品。

　　起初迪卡儂只是一個簡單的代理商，但隨著自身零售力量越來越強，問題也越來越多——品牌商們在價格或者貨品供應(yīng)上的配合很難如其所愿。為了擺脫上游的制約，迪卡儂決定向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進軍。

　　1986年開始，迪卡儂嘗試體育運動用品的生產(chǎn)，這一決策使得迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品。為了配合這一決策，與此同時，迪卡儂開始在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)布局和資源整合。

　　1989年迪卡儂采購公司變?yōu)榈峡▋z國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區(qū)設(shè)立分公司，其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到全球五大洲18個國家。

　　這個過程蘊含著迪卡儂縝密的商業(yè)邏輯。通過產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營模式，一方面，可以對產(chǎn)業(yè)鏈進行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節(jié)，如設(shè)計、零售，并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購方面取得優(yōu)勢;另一方面，對于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn)，則通過“全球布局”思維，根據(jù)不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。如此可以控制相當大程度的成本，也可以控制自己的產(chǎn)品模式。

　　這一模式從此沿襲至今。

　　現(xiàn)在，迪卡儂集團全產(chǎn)業(yè)鏈已遍布全球。背后支撐的，則是迪卡儂集團旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：20多個按照運動種類分類的自有品牌，生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發(fā)中心。

　　產(chǎn)品線：全品類覆蓋

　　迪卡儂的另一個優(yōu)勢是全品類覆蓋，也就是說，出于產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化和成本控制的考慮，迪卡儂希望“為盡可能多的人提供運動的可能，享受到運動的樂趣”。這包含兩個方面，一是產(chǎn)品種類的豐富，其次是產(chǎn)品范圍的擴大。

　　按照顧客的購物習慣，迪卡儂將所有商品按運動類別分成11個區(qū)域，從初學者的入門級經(jīng)濟產(chǎn)品到職業(yè)運動員的頂級專業(yè)商品一應(yīng)俱全，從戶外運動、跑步到馬術(shù)和釣魚，再小眾的運動愛好者都不會空手而歸。除了常見運動產(chǎn)品如游泳、球類、健身產(chǎn)品、帳篷、專業(yè)睡袋、指南針、防潮墊等，迪卡儂還提供在國內(nèi)市場上比較少見的馬術(shù)、潛水、沖浪、高爾夫等運動用品。如此復雜和廣泛的運動覆蓋在目前的運動用品商店來說是首屈一指的，這也正是迪卡儂吸引消費者的亮點之一。

　　由于全球資源的配置以及“全球思維”帶來的影響，迪卡儂決定采取一條自行設(shè)計生產(chǎn)的方式，并根據(jù)運動類別的不同，分為十余種不同的名稱品牌。迪卡儂每個品牌背后都有一個專業(yè)的研發(fā)團隊，他們的基地往往選在自然條件最適合該項運動的場所，如水上運動品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本營均建在大西洋邊的Hendaye，垂釣品牌Capler的研發(fā)總部Geologic運動村設(shè)立在垂釣愛好者的天堂——法國吉倫特省的Cestas。這些品牌都是建立在消費者最聚集的區(qū)域，一直保持著與消費者的直接接觸，開發(fā)出許多合適的創(chuàng)新產(chǎn)品，以保證那些自然運動愛好者能夠完全安全地參與到他們最愛的戶外運動中去。

　　雖然迪卡儂根據(jù)運動用品的運動特點賦予了不同的運動品牌，旗下涉及的運動品牌多達20來個。為了保證每一個品牌能夠更加實用、舒適和使用方便，迪卡儂還擁有一系列的產(chǎn)品材料和技術(shù)支持，并希望從縱(技術(shù)、創(chuàng)新、設(shè)計)深(產(chǎn)品線)方面構(gòu)建自己的高度。

　　生產(chǎn)：實用為本

　　單靠縱(技術(shù)、設(shè)計)深(產(chǎn)品線)就能構(gòu)建自己的高度嗎?答案是未必。眾多追求創(chuàng)新和規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)，最終被證明往往會因為“貪大圖全”或“一意孤行”而落敗。迪卡儂在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則一直秉承實用原則。

　　從一切可能的地方節(jié)省成本以降低產(chǎn)品售價是迪卡儂的經(jīng)營宗旨。迪卡儂幾乎沒有什么廣告和市場營銷的預算費用。在迪卡儂內(nèi)部有一項頗為重要的經(jīng)營原則： “統(tǒng)一設(shè)計，適用全球”。 在迪卡儂的法國研發(fā)中心，每年平均有150個新項目產(chǎn)生，這些項目針對的都是運動類別，而非不同的區(qū)域和市場，迪卡儂的團隊在產(chǎn)品研發(fā)初期首先要做的是在兼顧功能性的同時降低成本。比如，某設(shè)計項目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。這意味著，迪卡儂在設(shè)計階段就得讓產(chǎn)品具有足夠的競爭力。與耐克、阿迪達斯等體育品牌相比，迪卡儂的產(chǎn)品并不時尚，也從不費力去宣傳新品，更注重功能性和用戶體驗。

　　但是，追求低價格并不意味著就放棄了利潤率。為了節(jié)約成本，控制零售價格，迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了一些“只認關(guān)鍵”的操作。比如，在生產(chǎn)定制時就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價格高低一律都沒有包裝。對于消費者來說，沒有盒子雖然不好看，但是從環(huán)保和價廉的角度出發(fā)，無疑是能夠接受的。

　　迪卡儂從不像耐克和阿迪達斯這樣的國際品牌花費巨額的廣告費用，而是將商品的重要費用投放于產(chǎn)品的研發(fā)。迪卡儂甚至將設(shè)計辦公室設(shè)在了門店的樓上，以便設(shè)計師可以通過玻璃窗觀察到消費者挑選產(chǎn)品時的行為模式和反應(yīng)，從而設(shè)計出更實用的產(chǎn)品。

　　迪卡儂擁有法國第二大的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中心。每年迪卡儂的新研發(fā)產(chǎn)品超過3500個，2009年有50個新產(chǎn)品獲得國際工業(yè)設(shè)計大獎。但這種高科技的創(chuàng)新，也走的是實用的大眾化路線。比如說迪卡儂發(fā)明的全球第一款兩秒鐘即開帳篷，售價僅為199~399元左右。

　　產(chǎn)品：高性價比

　　在中國，迪卡儂的“物美價廉”已深入人心，支撐這一定位的也正是迪卡儂的“供應(yīng)鏈威力”。19.9元的背包，59元的純棉高爾夫T恤，89元的 Kalenji男式健身跑步鞋……同類產(chǎn)品比市場上便宜20%左右是諸多自發(fā)的迪卡儂擁躉者在網(wǎng)上比價后的“良心總結(jié)”，這還不包括迪卡儂“殺手锏”的 “首推價”。但是，迪卡儂并不希望旗下自有品牌的“價格低廉”被誤解為“物品廉價”。

　　迪卡儂用薄利的物品吸引客戶流量，但迪卡儂并不是只賣低價用品。對于迪卡儂旗下20個自有品牌而言，其中的挑戰(zhàn)在于，創(chuàng)新創(chuàng)造的價值要使整個產(chǎn)品“在水下和水面都可以呼吸”，即既有形象價值，也有經(jīng)濟價值。換言之，迪卡儂自有品牌的挑戰(zhàn)在于既要提供有技術(shù)含量質(zhì)量好的產(chǎn)品，還需要保證價格便宜。

　　這點在迪卡儂店面里的“藍色商品”上表現(xiàn)得最為明顯。迪卡儂產(chǎn)品門類眾多，每種門類下又分高中低不同檔次，其中“藍色商品”是迪卡儂推薦的高性價比的入門級產(chǎn)品，或者是每種級別里價格最優(yōu)惠的商品，比如三四十元的速干T恤，一百多元的跑步鞋，這些迪卡儂推薦的高性價比商品被稱為藍色貨品，它們被擺在商場最顯要的位置，價格比市面上的同類產(chǎn)品低至少20%。2014年迪卡儂Quechua品牌一款售價29元的雙肩背包意外走紅，從學生到跳廣場舞的中國大媽都在背，成了名副其實老少皆宜的“街包”。

　　2012年優(yōu)衣庫曾以售價499元的輕型羽絨服引爆市場，一年后迪卡儂推出了售價399元的輕型羽絨服，到2014年，迪卡儂的輕型羽絨服已經(jīng)切走了這個市場的一大塊蛋糕。

　　可以說，迪卡儂一直十分清楚自己的核心競爭力在哪，并且將它堅持到底。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂卻反其道而行之，從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產(chǎn)品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。

　　體驗：享受運動的快樂

　　很多人認為，迪卡儂就是運動品牌的“宜家”，他們對抗電商的核心法寶是體驗經(jīng)濟。

　　迪卡儂一直致力于把運動的體驗發(fā)揮到極致。大批實體店被電商擠得生意大跌甚至關(guān)門大吉，迪卡儂卻從來不缺顧客，到周末就人滿為患，結(jié)賬經(jīng)常排隊超過10分鐘。

　　迪卡儂在中國門店基本都是4000平米以上的標配，部分旗艦大店甚至達到8000平米。在商場內(nèi)部，迪卡儂總會開辟一些免費的場地為顧客提供運動鍛煉的機會。

　　在迪卡儂內(nèi)部，各個系列運動區(qū)域都有寬敞的通道、醒目的提示牌，每個區(qū)域還設(shè)置產(chǎn)品試用場地，顧客可以隨意試用產(chǎn)品，或者在體驗區(qū)和運動場嘗試某項運動或產(chǎn)品。迪卡儂讓顧客如魚得水，沒人緊隨著你不斷給你介紹產(chǎn)品，導購只有你招呼時才會出現(xiàn)，試一大堆衣服一件不買也沒人給你臉色。不只是孩子，迪卡儂鼓勵所有人來試試他們的產(chǎn)品，輪滑、自行車和健身器械。輪滑區(qū)中央的大塊空地作為試滑區(qū)，四周立著欄桿方便初學者，除了輪滑鞋，頭盔和全套護具都可以穿戴上身。由此帶來的損耗率讓傳統(tǒng)賣場肉疼，但迪卡儂認為這也是生意的一部分。此外，店內(nèi)還設(shè)立維修工作室，由專業(yè)的技術(shù)人員隨時為顧客提供專業(yè)的產(chǎn)品保養(yǎng)和維修服務(wù)。

　　除此之外，門店還經(jīng)常在店面內(nèi)策劃和組織“動態(tài)體驗”，讓所有的顧客都有機會了解、嘗試和享受不同運動項目帶來的快樂。譬如在周末的時候，教兒童們潛水;或者和攀巖俱樂部合作，聘請相應(yīng)的專業(yè)運動員來教大家免費體驗攀巖。有了良好的終端體驗，顧客的再次光臨就是自然而然的需求。在迪卡儂的大本營法國，在當?shù)孛襟w《回聲報》評選的“法國人最愛的100家企業(yè)”中，迪卡儂超過了宜家和可口可樂，成為最受歡迎的企業(yè)。

　　為了推廣全民體育，迪卡儂員工的專業(yè)程度是所有其他品牌門店的人員所無法比擬的。迪卡儂員工錄用的首條原則就是“要愛好運動”，不論是部門經(jīng)理，還是基層銷售人員，很多人自己都是本類運動項目的忠實愛好者，甚至有很多員工就是具有豐富運動經(jīng)驗的運動專家、國家級運動員。

　　吸引顧客到門店的同時，迪卡儂并沒有放棄電商。相反，早在2010年，迪卡儂在門店布局并未完成百店目標時，就啟動了中國電商。四年以后，迪卡儂的電商平臺已經(jīng)有300%的增長，但是其線下平臺也保持了50%的增長。電商的增長并未影響迪卡儂線下擴張，未來迪卡儂也仍舊把實體店作為重點。

　　【華尚小結(jié)】僅僅靠以上的總結(jié)其實并不足以解釋迪卡儂的密碼。在中國市場上，各類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)多如牛毛，大多數(shù)產(chǎn)品在制造和基礎(chǔ)技術(shù)方面已經(jīng)沒什么難題。單以具有高性價比的產(chǎn)品，或者產(chǎn)品類別豐富等來競爭的話，迪卡儂的對手簡直多如牛毛。

　　但就像有些人標榜自己時所說的那樣：比我貌美的沒我有才，比我有才的沒我貌美;比我顧家的沒我有錢，比我有錢的沒我顧家。按這個邏輯，迪卡儂也可以自豪地說：比我產(chǎn)品好的，沒我產(chǎn)品豐富;比我產(chǎn)品豐富的，沒我產(chǎn)品好。

　　這點和宜家很像。這也是很多人總愛將迪卡儂和宜家相提并論的原因。兩家都是全產(chǎn)業(yè)鏈條的巨頭，都是零售業(yè)起家，都是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟極大交集的典型代表，都是有著自己獨特腔調(diào)的企業(yè)。巧的是，這兩家有著異曲同工之妙的企業(yè)在選址布局上也基本是非常有默契的緊挨著。

　　研究迪卡儂，從中不難發(fā)現(xiàn)，以制造為原點，以產(chǎn)品為中心，或許是迪卡儂不算秘訣的秘訣。其實迪卡儂具有很多與眾多中國企業(yè)神似的地方，比如成本控制嚴格，質(zhì)優(yōu)價廉，以產(chǎn)品取勝，低調(diào)樸實等等，是典型的零售企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上移，整合生產(chǎn)資源的結(jié)果。但迪卡儂能在電商橫行的今天持續(xù)保持實體店的吸引力，與其獨特的優(yōu)勢——每年源源不斷提供2800種新品、保持高性價比的產(chǎn)品，并且飽有技術(shù)含量、樂于傾聽顧客聲音、有愉快的運動體驗——是分不開的。在一個快速變革的市場，在適應(yīng)市場需求的同時必須堅持自己的核心競爭力，堅持自己獨特的調(diào)性，迪卡儂也因此圈定了一大批忠實的消費者。