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　　由中國零售業(yè)第一門戶網(wǎng)站聯(lián)商網(wǎng)主辦的零售業(yè)年度盛會——2015聯(lián)商網(wǎng)大會暨全球零售創(chuàng)新峰會于4月9日-11日在杭州舉行。

　　本屆大會主題為“決戰(zhàn)供應(yīng)鏈，決勝服務(wù)力”，會議重點圍繞“如何變革供應(yīng)鏈”、“如何整合全球商品資源”、“如何提升服務(wù)力”、“如何創(chuàng)新門店顧客體驗”等話題，邀請海內(nèi)外知名零售企業(yè)高管，站在全球的高度，共同開啟年度行業(yè)交流盛宴。

　　江南布衣CIO王歆做了主題為“O2O戰(zhàn)略布局與資源整合”的精彩演講，以下為演講實錄：

　　王歆：

　　謝謝。

　　今天我講的相對比較IT化，講了這么多思維，大家都有點累了，我們說點簡單的東西。

　　這是我花了一年半的時間做的公式，江南布衣我們是全渠道。大家永遠在回避一件事情，就是全渠道的最后一公里。我的演講開始之前要闡述這兩個公式，是到目前為止我們企業(yè)內(nèi)部如何做成一個全渠道。

　　給大家看一個案例。大家知道這個帥哥叫東哥(劉強東)。劉強東曾經(jīng)在公開媒體說過一句話，他說這句話讓我真正領(lǐng)會到O2O到底是什么樣的。第一句話就是目前為止類似像江南布衣這樣的以批發(fā)為主的企業(yè)，在未來過程中O2O市場一定會干掉。第二個是產(chǎn)供銷一體化，下個月我們訂購會是開六個月以后的訂購會。什么意思?現(xiàn)在訂購的產(chǎn)品六個月以后才能生產(chǎn)出來，所以先進供應(yīng)鏈一定會打敗落后供應(yīng)鏈。第三個O2O大數(shù)據(jù)是零售戰(zhàn)爭。剛才說了一句話，小數(shù)據(jù)會給企業(yè)帶來20%的增長，我告訴大家，小數(shù)據(jù)的的確確會幫我們帶來20%的增長。大數(shù)據(jù)目前為止還是非常迷盲。第四個，電商的本質(zhì)就是零售。事實上到目前為止電商為什么能夠打擊我們傳統(tǒng)零售，其實就是快。

　　微信上面有人說劉強東不僅奶茶好，而且奶溝模式闡述的非常有干貨。下面有人說O2O就像女人乳房一樣的。最后我給強東畫一個這樣的形象，因為既性感又實干。

　　這個是我剛申請的二維碼，我申請了5萬塊錢的優(yōu)惠券，家體是大家必須成為我們的會員，當你掃完以后會出現(xiàn)這樣的界面，一旦注冊成功，你們立馬能獲取，我們整個全球1200家門店任何一家門店100塊錢的現(xiàn)金券。這個過程當中會收到一個微信推的信息，然后你們在信息中就會收到一張抵用券，這是線下。

　　我們主要的線上是在天貓，天貓里面有100萬會員，100萬顧客購買過我們江南布衣的產(chǎn)品，線下有60萬會員，重疊率是多少?1.7%。怎么算呢?拿他們的手機號碼跟我們現(xiàn)在的手機號碼做匹配，所有的過程當中，真正替我們產(chǎn)生銷售的是線下會員。

　　江南布衣到目前為止是31.7億過程當中，68%是會員銷售。會員銷售的占比又是說90%以上的是線下會員。所以說我們所有的東西是傾向于線下，既使線上做的也是往線下流。這是我真正講的主題。我將分成四個主題，第一個是戰(zhàn)略、布局、資源整合。所有的都是基于江南布衣做的事情。

　　其實目前為止對于我們傳統(tǒng)的零售商過程當中，最大的困惑是有四大困惑。其實大家發(fā)現(xiàn)我們都在做，但你發(fā)現(xiàn)什么問題?訂單整合。其實你會發(fā)現(xiàn)每個地方的庫存，看似是品牌的庫存，其實只是為這個底單而服務(wù)。整個杭派服裝過程當中，年銷售超過2億以上的品牌商，他們所做電商過程中，99%是怎么干的?是單獨的為線上獨立倉。最終導(dǎo)致什么結(jié)果?線上折扣率非常低，就變成一個下水道，而且為電商擠壓大量的庫存。其實我們希望在座的過程當中線上、線下的會員一起來把訂單變成一個訂單平臺，全國的平臺庫存進行共享。等會兒我說怎么做。

　　線下渠道過程中，銷售等于什么?接到客流量×進店率×駐率×試衣率×成交率×件單價×客單數(shù)×折扣率。我們經(jīng)常說一句話客流太少，我們產(chǎn)品價太高，導(dǎo)購的服務(wù)不好。只是在哎呀，但沒有真正的解決之道。其實最終是解決一個事情，就是企業(yè)的問題。

　　我們做了一個事情，武林廣場的武林店，只是改造了第一個櫥窗的陳列，拿了兩個對比，整個客戶進店率立馬提升了20%。因為這家店的客流是不會產(chǎn)生變化的，進店率是由你的櫥窗定的。

　　到目前為止江南布衣在全國地區(qū)有60萬的會員，其實1200家門店，每個門店是5個店員，5個門店是6000名店員，每個人是服務(wù)一百個會員。每個江南布衣的會員過程中，他希望走進這家店出來，都要被店員識別，我們稱為顧客識別。

　　這時候我們做了一件事情。2007年我在香港工作的時候，用的八達通卡，他們地鐵里面有一個商鋪，他們?yōu)榱烁淖冾櫩偷膭泳€圖，在最死角的過程當中，做一個八達通的打卡，打卡的時候就在八大通里面送五毛錢。我們也是，只要你進門店用手機掃二維碼，我送你20塊錢的優(yōu)惠券，或者給你一個天天飛車的禮包。我們還有一個男裝品牌叫速寫，我們做了一個調(diào)研，我們客戶里面其中有一個是李大齊的，我們在溝通過程中，發(fā)現(xiàn)200個速寫客人里面居然有74個人是喜歡玩天天飛車的。這時候我們馬上跟微信談。因為顧客收到20元的優(yōu)惠券，是不在意的。但是我送他20塊錢的天天游戲的禮包，他感覺非常有意思。這是我們直接在門店里面掃二維碼。我們就可以知道這個顧客曾經(jīng)買過什么，這個顧客買的東西我們設(shè)計師推薦什么，他有多少積分，他叫什么名字，這就是我們有的放矢的跟顧客做營銷。

　　這時候我們解決了什么?解決了導(dǎo)購去說服我們顧客試衣率的概率。同樣的，如果你對顧客服務(wù)更好的時候，成交率又提高了。進店率、駐流率、試衣率、成交率又提高了，這個就提升了。

　　其實這里可以做很多分析。O2O絕大部分是這樣寫，不斷的加大線下的投入，就是重資產(chǎn)的投入，不斷加大線上的投入，其實他忘了做一個事情“2”。應(yīng)該這樣寫，如何打通不同部門、不同機構(gòu)不同渠道的庫存資源去O2O。

　　現(xiàn)在看我們的實現(xiàn)成果，當2013年10月9日的時候，那天啟動了類淘寶計劃，跟淘寶沒有任何關(guān)系。這個過程當中我們啟動了一件事情，在北京西單拿了三家千萬店做調(diào)研，顧客走進我們店里面，因為想要買衣服結(jié)果買不到想要的尺碼或者顏色，本來有19.7%，這19.7%的人愿意接受銷配分離，傳統(tǒng)的了手模式是一手付錢，一手拿貨。也就意味著假設(shè)說我們銷售理論提升值是15.44%，然后是全款號可銷售斷碼率是66.74%，就是A店有斷碼的時候可以到B 店拿。然后我A×B×C，不做任何事情就可以提升10.30%。這就是最終的營業(yè)結(jié)果，項目啟動的是2014年3月21日，到2015年3月21日，我們店鋪沒有增長，但通過類淘寶這個體系里面銷售增長是1.91億。當初我跟老板講的指標是這個指標銷售達不成兩億我自動辭職，當然，離最終目標只差三百多萬。1.9億是什么概念，假設(shè)我們不做這個事情，為1.9億做開店的話，按照目前為止，江南布衣平均店銷是400萬。要投入1億多的重資產(chǎn)，招三百名員工，每個員工的投資成本10萬塊錢，又是3億，投資5億資產(chǎn)以后才能賺1.91億。而目前只是什么都沒有做，只是改變了中間的“2”。如果傳統(tǒng)的門店過程當中要做到同店同期增長5%，有誰可以打包票?我們做到了，只是通過IT系統(tǒng)，IT創(chuàng)造率是無限的。

　　剛才我聽到很多人在說企業(yè)不好，價格變貴，其實都不是在目前為止，類似像江南布衣。專賣零售的過程當中，它最主要的流失顧客人員是因為體驗不好。今天我們再說強調(diào)顧客的忠誠度，各位在座有誰從小時候一直到現(xiàn)在位置是穿一個品牌的?沒有。其實顧客是沒有忠誠度的。因為什么?隨著自己場景的變化，隨著自己消費認識、經(jīng)歷的變化，是時時刻刻在變化。

　　既然消費者不忠誠的話，我們靠什么抓消費者?這個過程當中，以四個方面來說，第一個是以產(chǎn)品為核心的轉(zhuǎn)化以客戶核心。第二個是去中心化，去年7月29 日的時候，我參加騰訊主辦的浙江27名服裝行業(yè)CEO微信體驗大會。結(jié)果27名CEO有10名在現(xiàn)場說，我們上微店過程中，能不能給點流量給我們。當時我聽完以后立馬跌倒，現(xiàn)在所有人把微信當成第二個天貓。如果真的是這樣，微信不是做流量的，是做客戶體驗客戶營銷的。今天江南布衣有六千名員工。我用傳統(tǒng)短信渠道每個人發(fā)十條短信，發(fā)完以后，讓他們在里面直接做一個回復(fù)，問他們有多少人收到10個短信，23.7%的人收到10條短信。什么意思?70%的以上都被電信、360全部截留。再問23.7%的人有多少人愿意打開這個短信，結(jié)果有7%的人。我們江南布衣每年投入上百萬投入短信營銷，其實只有7%的人打開。這個是斷裂式營銷。其實應(yīng)該是去中心化、碎片化。最重要的是碎片化，碎片化不僅僅只是我們消費者，而且包括我們的顧客也是碎片化。最后是任何時間任何地方我想買什么就買什么。

　　在消費過程中有幾個關(guān)健詞，第一個是消費過程中我是一個非常美好的事情，要買這個ZARA的大衣是因為我覺得穿著帥，我想去約會。我要在各個品牌發(fā)現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)完以后，我覺得很帥要分享出去，最后讓別人夸獎我，這個是馬斯洛需求里面的消費理論。其實這個就是我們可以做的事情。李克強總理說了很有意思的話，觸動利益往往比觸及靈魂還難。其實大家都在做一個事情，如何讓經(jīng)銷商導(dǎo)購顧客品牌的利益。其實沒有在做，正因為沒有做，所有經(jīng)銷商不斷在縮水在失敗。

　　下面還有一句話，變革最大的阻力是革變。什么意思?先革命再變化，不是先變化再革命。所謂的利益是什么，讓一些員工賺更多的錢，第二個是管理前移化和簡單化，組織的結(jié)構(gòu)化，管理的扁平化。這是目前為止低于全渠道的系統(tǒng)。外層是業(yè)務(wù)流程，IM、PC、APP。這些都可以跟我們的品牌、顧客、管理部門做全方位的解除合全方位的交易，只有這樣才能最好的體驗。

　　這個我就不細說了。最終的過程布局的話，其實我們做的是意味著因社交的優(yōu)化而變成成交。過程中我們怎么玩，第一步我們把所有的銷售拆解成三個緯度，第一個是訂單緯度、支付緯度、服務(wù)緯度。今天的門店同事只管賣貨，他可以賣自己門店沒有的貨，他可以賣線下的貨，線上的貨。大家使用剛剛我們掃描二維碼的時候，發(fā)現(xiàn)這個并不是來自于線上，是來自于全球1200家門店。是怎么做的?我們系統(tǒng)建設(shè)過程當中建立了四個中心。

　　第一個是認證中心，假設(shè)我們到目前為止經(jīng)銷商只陳列不訂貨的時候，江南布衣立刻死亡，我們是靠訂單模式生存的。所以過程當中，經(jīng)銷商必須達成我們的業(yè)務(wù)指標才可以。第二個所有的發(fā)貨由誰發(fā)貨并不是業(yè)務(wù)來定。去年某個品牌三天之內(nèi)搞了一次所謂的O2O，產(chǎn)生銷售額是500萬，結(jié)果他們忙活了將近一個多星期才把訂單梳理完畢，因為他不知道貨在什么地方，只能靠人工一個一個找。目前為止各位進入江南布衣店，可以買。這家門店沒有貨，導(dǎo)購可以告訴你第二天馬上送到你家。第三個結(jié)算中心，一旦產(chǎn)生交易，銷售發(fā)生在A店，成本減少在B店。所以我們把所有東西結(jié)算變成一個單獨的結(jié)算平臺。第四個是信用中心。信用是靠導(dǎo)購做的，誰銷售誰得益，誰配貨誰分紅。導(dǎo)購的利益透明銷售的流水線，庫存的庫位化。

　　在這個過程當中很簡單，我們要做成一個無縫交易，目前為止無外乎導(dǎo)購會員品牌，這個目的是為了達到一個復(fù)購率的提升。無縫，縫在什么地方。我們把售后分三個階段，售前、售中、售后，第一我們不知道消費者怎么做?第二個當我們想跟會員溝通的時候，以前的會員是一線會員。什么意思?只有在發(fā)生交易的時候才能跟他做交流。這是恐怖的事情。今天我有很好的東西想分享給你，我們2013年過一個活動，我們從速寫品牌里面挑出三千名會員，讓我們員工打三千個電話確認相應(yīng)的信息是不是正確。每個電話算5毛錢，打完電話之后只有一千名信息是正確的。我們再裝一千個信封塞掛號信。結(jié)果到店的轉(zhuǎn)化只有24%，這個過程前前后后總共花了47天，最終產(chǎn)生銷售額只有5萬塊錢不到。這個效率非常低下，所以我們沒辦法跟顧客進行在線溝通。說明我們導(dǎo)購根本不了解顧客，怎么讓顧客感覺到我們是非常了解顧客，可以引導(dǎo)顧客。一旦這樣我們會員的權(quán)益怎么享受?退貨、換貨怎么辦?一系列都是問題。

　　售中就是轉(zhuǎn)化率提升渠道拓展，售前是把一系列的工作全部在移動端完成，售后我們所有東西都可以在手機上完成會員所享受的一切權(quán)益。最后引到我們?nèi)魏我粋€渠道叫N+1渠道。目前為止絕大多數(shù)的銷售商還是PC式的存在，因為現(xiàn)在還是溝通碎片化、購物碎片化，連你睡覺都是碎片化。需要靠什么?所以我們江南布衣從產(chǎn)供銷70%以上的流程單全部到手機端上面，就是APP。也就是說未來員工的工作都是在APP，剩下的一種大報表分析，一些預(yù)測決策還是在PC上面。通過IM觸達我們的顧客，這是目前為止江南布衣逐漸改造的過程。我的演講就結(jié)束了。謝謝大家!