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　　以韓風(fēng)起家的淘品牌——韓都衣舍，開始瘋狂地做起了童裝、老年裝、男裝，還將東方風(fēng)和歐美風(fēng)也融入主打風(fēng)格。這僅僅是走傳統(tǒng)服裝企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略之路嗎?非也。互聯(lián)網(wǎng)讓“全民創(chuàng)業(yè)時代”比想象中來得更快一些。更快一些。然而，創(chuàng)業(yè)并非易事。

　 　以服裝行業(yè)來說，假如你打算在天貓上開店賣衣服，從草圖到成品，是否知曉要經(jīng)過哪些關(guān)口?找版房打版、淘面料、四處打聽肯為你生產(chǎn)的工廠，好不容易托關(guān) 系找到一家有意向的工廠，卻因為量太小而“慘遭”拒絕。最后的結(jié)果很可能是只有小作坊愿意生產(chǎn)，可拿到成品時才發(fā)現(xiàn)最初的設(shè)計早已面目全非。

　　這樣的“切膚之痛”，韓都衣舍(以下簡稱“韓都”)創(chuàng)始人趙迎光早就體驗過。

　　從韓風(fēng)起家，到如今延伸出韓風(fēng)、歐美風(fēng)、東方風(fēng)三類風(fēng)格，涵蓋女裝、男裝、童裝、老年裝等20余個品牌的韓都衣舍，其多品牌戰(zhàn)略可謂“聲勢浩大”。針對趙迎光的“廣撒網(wǎng)”策略，很多人質(zhì)疑：他到底要怎樣“折騰”?

　　趙迎光給記者的回答是：韓都正在打造一個設(shè)計師創(chuàng)業(yè)的孵化平臺。

　　助力設(shè)計師快速創(chuàng)業(yè)

　　這個平臺具體能為設(shè)計師提供哪些創(chuàng)業(yè)上的幫助呢?

　 　趙迎光描述說，如果創(chuàng)業(yè)者設(shè)計了一款T恤衫，就可以登陸韓都的官網(wǎng)，將設(shè)計稿上傳至后臺，經(jīng)過一系列服裝生產(chǎn)的流程，便可收到衣服的成品。第一環(huán)節(jié)是打 樣，設(shè)計師從有限的選項中，選擇衣服的版型和面料。系統(tǒng)自動生成打版報價，付款后，生成打版合同，里面包含打版房的聯(lián)系方式。版房在規(guī)定期限內(nèi)把樣版郵寄 給創(chuàng)業(yè)者。

　　進入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，創(chuàng)業(yè)者可登陸系統(tǒng)輸入服裝生產(chǎn)件數(shù)。數(shù)量越多，單價越便宜。

　　樣品出來以后，創(chuàng)業(yè)者可將服裝的拍攝工作也交給韓都來做，只需在線選擇拍攝風(fēng)格、模特、地點，就可以收到理想效果的照片。

　　到了銷售環(huán)節(jié)，創(chuàng)業(yè)者可自主選擇天貓、當(dāng)當(dāng)、京東、韓都官網(wǎng)等銷售平臺。輸入營銷預(yù)算比例后，韓都的營銷專員就會幫助創(chuàng)業(yè)者進行運營。創(chuàng)業(yè)者成為“甩手掌柜”，可隨時查看每個店鋪的運營情況。只要點擊結(jié)算按鈕，就會對相應(yīng)的營銷費用進行結(jié)算。

　　從草圖到成品的全過程，創(chuàng)業(yè)者只需要做兩件事：款式的設(shè)計和對服裝的定價。

　 　對于小型創(chuàng)業(yè)者來說，該平臺的另外一個價值還在于，和開線下店相比，互聯(lián)網(wǎng)是一種低成本、快速試錯的探索模式。即使一款衣服生產(chǎn)幾十件，只要一上網(wǎng)，全 國的渠道鋪設(shè)就天然完成。理論上，讓消費者作出購買決策，不需要開線下店來對產(chǎn)品進行測試。礙于地理位置，線下店都有一定的輻射范圍。開店樣本太小則不能 說明問題，有時候通常開到十家或者上百家店，才能得出結(jié)論。一旦方向走錯，就損失慘重。

　　如何盈利呢?韓都從各個環(huán)節(jié)中都會收取一定的服務(wù)費。同時，由于掌握了創(chuàng)業(yè)者們各種銷售的大數(shù)據(jù)，韓都還能據(jù)此對優(yōu)秀品牌進行投資。

　　核心價值在于對接供應(yīng)鏈

　　對于一個小型創(chuàng)業(yè)者來說，打樣和生產(chǎn)是必須經(jīng)過相當(dāng)痛苦且長時間的積累和摸索才能逐漸完善的。

　　“很多人都死在了探索供應(yīng)鏈這條道路上。”趙迎光感嘆，和韓都同一時期起來的許多服裝品牌，早已被淹沒。

　　很多人評價，互聯(lián)網(wǎng)品牌是“兩層皮”，圖片很漂亮，東西到手了卻沒法穿。“不是說不想做好，而是量小只能匹配差的供應(yīng)鏈，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈和量永遠是相匹配的。”趙迎光深知這一點。

　　一邊是基于互聯(lián)網(wǎng)的便捷創(chuàng)業(yè)通道，另一邊是無數(shù)小型創(chuàng)業(yè)者，趙迎光看到了二者間的機會——把來自于小型創(chuàng)業(yè)者的各種散單集合在一起，化零售為批發(fā)，和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀供應(yīng)鏈對接。

　　看到這一機遇的并不只他。此前已經(jīng)有人在干這件事了，但做得不如意。因為這家公司直接拿淘寶賣家們的散單來對接供應(yīng)鏈。可想而知，淘寶賣家的訂單散而雜，布料、款式、版型、工藝各不相同。將小量匯集成大量談何容易?

　　“如果不對產(chǎn)品、團隊進行控制指導(dǎo)的話，訂單必然是散亂的。”趙迎光認(rèn)為這很關(guān)鍵。因此，在打樣和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，韓都這套系統(tǒng)只提供有限數(shù)量的版型和面料選擇。而這些都是韓都長時間積累下來的優(yōu)秀合作廠商，在品質(zhì)上尚且有保障。

　　從內(nèi)部孵化向外部孵化轉(zhuǎn)移

　　趙迎光將韓都衣舍規(guī)劃分為四個階段：1.0時代，做品牌;2.0時代，做多品牌，3.0時代，做孵化平臺;4.0時代，做生態(tài)系統(tǒng)。

　 　趙迎光認(rèn)為，打造時尚品牌生態(tài)系統(tǒng)是韓都未來值得攻堅的方向。在多品牌階段，韓都就已經(jīng)有意識朝外部孵化平臺發(fā)展，大幅拓展了服裝類型和風(fēng)格。趙迎光的 考量是，倒逼供應(yīng)鏈，使之適應(yīng)外部創(chuàng)業(yè)者的多重需求。“韓都只有自己先去集合這些不同的供應(yīng)商，自己先產(chǎn)生量，摸索出一條道路，才能和供應(yīng)鏈對話。”

　　韓都一手打造的“產(chǎn)品小組制”也是對未來設(shè)計師創(chuàng)業(yè)者的實驗和摸索。目前，韓都已有200多個產(chǎn)品小組，總共負責(zé)旗下20個品牌的運營。每個小組有2-3個人不等，小組分工主要是：服裝設(shè)計、頁面設(shè)計、庫存管理。小組內(nèi)部實行獨立核算，自主經(jīng)營。

　 　這儼然就是服裝企業(yè)的另一種創(chuàng)客模式!在傳統(tǒng)企業(yè)看來，產(chǎn)品小組制是低效率的方式。和部門分工相比，分散了資源。但在趙迎光眼里，小組制卻是匹配互聯(lián)網(wǎng) 的，小組制下產(chǎn)生的每一款產(chǎn)品都“走心”的，傳統(tǒng)部門協(xié)作下的員工可能是打工心態(tài)。但在小組制里，成員都是創(chuàng)業(yè)心態(tài)，趙迎光把韓都270多個小組稱之為 “螞蟻兵團”，雖然單個的銷售不一定很突出，但是整體作戰(zhàn)能力卻很強。同時，創(chuàng)業(yè)者之間相互交流，使得平臺越來越富有生命力。

　　趙迎光把韓都內(nèi)部變成了一間實驗室。內(nèi)部員工的價值，即將新的創(chuàng)意和想法付諸實踐，并且不斷向系統(tǒng)提出新的要求。通過內(nèi)部產(chǎn)品小組，把以往依靠人工溝通的內(nèi)容，上升為系統(tǒng)行為，包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)、IT系統(tǒng)，倉儲系統(tǒng)、客服系統(tǒng)。

　　但趙迎光也坦承：韓都未來的挑戰(zhàn)在于，如何讓統(tǒng)一的系統(tǒng)去滿足大大小小的訂單。以倉儲為例，一天發(fā)20000單的企業(yè)和一天發(fā)20單的企業(yè)，倉儲系統(tǒng)應(yīng)該如何去匹配?很多問題，都是未來需要考慮的。管理

　　韓都衣舍的創(chuàng)新模式可以為其找到更好的產(chǎn)品。最理想的做法是，在與外界設(shè)計師隊伍對接的過程中，它要在眾多的差異中，找到一些符合韓都衣舍的核心理念，然后把這些優(yōu)秀的東西，沉淀和內(nèi)化為品牌的一部分，留存到自己的產(chǎn)品上。