【報告】服裝行業(yè)普遍面臨十大問題行業(yè)
羅蘭貝格在一份報告中認為,服裝企業(yè)想要從庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和設計矛盾等困境中突圍,必須要解決這十大問題。
中國服裝市場零售額在2011-2013年連續(xù)三年增速放緩,2014年增速與2013年基本持平,這是來自羅蘭貝格的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
這家歐洲管理咨詢公司在過去4-5年時間里研究了幾十家在中國市場年銷售額10億元以上的服裝品牌,近日發(fā)布了《服裝行業(yè)的十大命題》。羅蘭貝格在這份報告中指出,按照以下十個問題審視自身發(fā)展,服裝企業(yè)才更有可能從庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和設計矛盾等困境中突圍。
命題一:開店不賺錢,怎么做渠道?
服裝品牌廠商普遍認為其渠道應該下沉,因為低層級渠道(如三、四線城市)是拓展市場的主要潛力所在。然而,現(xiàn)在擺在很多服裝企業(yè)面前的難題是,線下開店已不再是營收的主要增長來源。
只有像優(yōu)衣庫這樣的快時尚品牌才是例外。優(yōu)衣庫進入中國市場已經(jīng)有14年。在過去兩個財年中,優(yōu)衣庫每年在中國內(nèi)地市場新增門店都超過80家。去年 10月,其母公司日本迅銷集團全球高級執(zhí)行副總裁、優(yōu)衣庫大中華區(qū)CEO潘寧在接受媒體采訪時曾表示:“在中國內(nèi)地市場目前的316家店鋪中,超過100 家店鋪集中在北上廣深這四個城市,未來肯定要滲透到二、三線甚至四線城市。”這家日本品牌同樣看重線上渠道的發(fā)展,早在2009年就登陸阿里巴巴天貓平臺,它的京東旗艦店于今年4月17日正式上線,而同步投入營運的還有京東為它開辟的上海專屬貨倉。
命題二:需要多品牌齊頭并進嗎?
支持者認為品牌延伸可以搶占資源,并降低新品牌的市場導入費用,反對者則擔心品牌延伸存在風險。
近日重登A股IPO之路的國內(nèi)女裝企業(yè)拉夏貝爾集團堪稱多品牌模式的代表,旗下有La Chapelle、La Chapelle Sport等在內(nèi)的8個品牌,涵蓋男裝、女裝和童裝,由此贏得了廣泛的客戶群體。業(yè)界人士質(zhì)疑這樣的擴張策略,但據(jù)拉夏貝爾財報顯示,該集團2014年營收78.14億元,凈利潤5億元,同比分別增長25.5%,毛利率連續(xù)三年保持在68%以上。
專注于單品牌發(fā)展的公司更不乏成功案例。羅蘭貝格認為各種模式都可能成功,但如果僅因為主品牌增長乏力,試圖通過開發(fā)新品牌來尋求利潤增長點,由此誕生的新品牌難免諸多后患。
命題三:該不該借廣告造勢?
服裝行業(yè)的門店本身承擔著銷售和宣傳的雙重功用,商家們在真正意義的廣告宣傳上該投入多少?
勁霸男裝、海瀾之家、七匹狼等國內(nèi)中高端男裝品牌時常出現(xiàn)在央視。與女性消費者相比,男性對品牌的忠誠度更高,但對服裝本身的挑剔程度較低。在部分地區(qū),男裝的炫耀性消費更為明顯。因此羅蘭貝格認為,男裝廣告的效果更好。
命題四:款多量少or款少量多?
服裝品牌的產(chǎn)品模式根據(jù)款式與數(shù)量可分為四類:款少量少、款多量少、款多量多、款少量多。
“例外”是款少量少的代表,力求在高檔環(huán)境中以少量的貨品制造精致和稀缺感,再配以高素質(zhì)的員工,以一對一甚至多對一的形式提供售前售后的全方位服務。
Zara走的則是款多量少路線,單季新品款式繁雜,種類多到超出大部分單個門店的陳列容量;而其相應同款庫存也被壓縮,暢銷款式的熱賣型號甚至出現(xiàn)短時間內(nèi)斷貨的現(xiàn)象。設計團隊、規(guī)模效應和物流成熟度等優(yōu)勢也制約著試圖效仿Zara的同行。
對于“款多量多”與“款少量多”的品牌,前者一旦業(yè)務需求沒有達到國際化大企業(yè)的標準,很容易造成庫存風險;后者很大比例為基本款,前期的產(chǎn)品規(guī)劃,市場研究等是其關鍵所在。
企業(yè)在品牌發(fā)展的上升和下降期間,尤其重視新款式和新類別的開發(fā)。羅蘭貝格認為,企業(yè)應當建立相關的機制,調(diào)節(jié)二者動態(tài)平衡。
命題五:重設計還是重企劃?
很多服裝企業(yè)最初由設計師背景的創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng),設計開發(fā)自然成了主導;國內(nèi)的商品企劃行業(yè)并不成熟,在企業(yè)發(fā)展方面,企劃部門在話語權上往往處于弱勢。羅蘭貝格認為,設計開發(fā)和商品企劃在一定程度上應該根據(jù)服裝品牌的設計性和商品特征進行權衡。
命題六:選擇配貨還是訂貨?
國內(nèi)服裝企業(yè)的銷售模式大致為:總部配貨、子公司和加盟商參加訂貨會、或者店長直接訂貨。配貨制門檻低、易管理,但對市場的反應周期過長,容易產(chǎn)生積貨或者缺貨的情況;訂貨制的模式更加靈活,但缺乏資金和經(jīng)驗的經(jīng)銷商會承擔更多風險。還有區(qū)域訂貨、總部指導,但總部和區(qū)域或店長之間有時也有分歧。
Zara采用的就是單店訂貨模式,由店長根據(jù)市場變化直接向總部訂貨。店鋪經(jīng)理從每天的銷售報告中掌握好賣和滯銷的產(chǎn)品,每周兩次及時補貨或訂貨,確保商品流動性,并將庫存壓力減到最低,加快品牌反應速度。不過,它對整體供應鏈和店長的綜合能力提出了更高要求。
命題七:能否兼顧成本、速度與質(zhì)量?
大多數(shù)情況下,服裝廠商很難兼顧成本、速度與質(zhì)量。
Zara無疑是速度的代表,在部分產(chǎn)品上甚至可以實現(xiàn)兩三周完成從設計到上架的工作,遠遠領先于行業(yè)半年左右的平均時間。Zara總部的產(chǎn)品經(jīng)理會在收到訂單的兩個小時內(nèi),將新品及補貨訂單統(tǒng)一整理,發(fā)送到物流中心,而物流中心將在此后的8小時內(nèi)完成產(chǎn)品從打包到出廠的全部流程。如果是送往歐洲各國的門店,物流中心將用貨車或卡車承運,確保在36小時內(nèi)送達,歐洲以外的國家和地區(qū),則全部用飛機運送(造成一定程度上的成本損失),確保48小時內(nèi)送到門店。不過Zara出口到中國的產(chǎn)品也曾因多次抽檢不合格被中國國家質(zhì)檢總局點名。
命題八:重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)?
服裝業(yè)的資產(chǎn)模式有了更多選擇空間。例如,選擇重資產(chǎn)模式并不一定要自建工廠,對供應商進行投資也是一種方式。如果選擇輕資產(chǎn)模式,要考慮對供應商的集中程度如何把控。羅蘭貝格分析認為,集中供應商可以做到低成本,且質(zhì)量穩(wěn)定,而分散供應商更能帶來速度上的優(yōu)勢,防范風險。
命題九:如何玩轉線上與線下?
要不要做電商O2O已不是重點,重點是線上線下的平衡如何實現(xiàn)。
戶外服裝品牌Northface 2013年起布局數(shù)字銷售。當年9月,獨立官網(wǎng)“去野吧”和天貓旗艦店問世,12月移動APP上線。有別于一般官網(wǎng)單向推銷產(chǎn)品的做法,“去野吧”將用戶體驗通過數(shù)字媒體或電商等方式結合在一起,加大了用戶與品牌間的互動,同時,Northface和一些戶外聚樂部經(jīng)常聯(lián)手推出各類戶外活動。短短1年內(nèi),The North Face的電商銷量(在沒有大折扣和大量投放的前提下)同期增長10倍,全年增長13倍。
命題十:真的需要大數(shù)據(jù)嗎?
服裝業(yè)的“流行”特質(zhì),使得理性的大數(shù)據(jù)很難精準地解釋未來趨勢和感性需求。
羅蘭貝格建議企業(yè)不要把過多精力和財力放在海量數(shù)據(jù)的收集上,而忽略了數(shù)據(jù)處理。要避免因信息冗余導致的應接不暇。事實上,大數(shù)據(jù)時代并不存在一套萬能的數(shù)據(jù)分析模板,企業(yè)應該根據(jù)不同時期的不同要求靈活應變。
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