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經(jīng)過這一系列的深化改革，無印良品很快起死回生，盡管在網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)極為發(fā)達(dá)的今天，無印良品依然發(fā)展迅猛。近日，無印良品在東京開了一家總面積為3277平方米的3層新店，這是目前為止世界上最大的MUJI旗艦店，也許從這里你可以敏銳地嗅到無印良品蒸蒸日上積極發(fā)展的信號(hào)。

提起無印良品，也許你一下子就能聯(lián)想到鵝黃暖燈照映下的櫥窗、清一色的木質(zhì)餐具和質(zhì)地柔軟的棉麻衣物，仿佛只要嗅一嗅鼻，就能抓住那檀香味，所有這些都給人一種“歲月靜好，現(xiàn)世安穩(wěn)”的錯(cuò)覺。

然而，今天淡定從容的無印良品也是從血雨腥風(fēng)中成長(zhǎng)起來的。1990年初，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，直接導(dǎo)致無印良品2001年生意虧損38億日元，直到2003年才重回正軌。如今，鳳凰涅槃后的無印良品在零售領(lǐng)域中獨(dú)樹一幟。今天就讓我們來聊一聊這背后的故事、背后的人。

近日，日本無印良品前會(huì)長(zhǎng)及現(xiàn)名譽(yù)顧問松井忠三先生做客中歐國(guó)際工商學(xué)院，與眾人一同分享了題為“無印良品的經(jīng)營(yíng)改革與全球化”的演講。

▲ 無印良品品牌簡(jiǎn)介

無印良品公司成立于1989年，至今已有25年。店鋪數(shù)量全球700多家，其中，日本有400多家，海外300多家。在創(chuàng)業(yè)兩年左右，無印良品開始進(jìn)駐海 外，當(dāng)時(shí)的社長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)層表示，如果在海外得不到認(rèn)可，那這個(gè)品牌就不是一個(gè)好品牌。十年間，無印良品的銷售額從初創(chuàng)的245億增長(zhǎng)到1000億，利潤(rùn)達(dá)到 了130億，松井先生總結(jié)道，成功的原因主要有兩個(gè)，首先是無印良品的理念：合理而且便宜;其次是制造零售業(yè)的高毛利率。

然而，企業(yè)經(jīng)營(yíng)并非一直那么順利。無印良品在連續(xù)20年持續(xù)增長(zhǎng)之后，突然在2001年虧損38億日元，當(dāng)時(shí)大家都認(rèn)為無印良品的輝煌時(shí)代結(jié)束了。

也就是在這時(shí)，松井忠三先生就任了無印良品的社長(zhǎng)，接下這個(gè)燙手山芋，分析當(dāng)時(shí)的問題并開始進(jìn)行改革。

▲ 1999年開始，無印良品的利潤(rùn)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)

他表示，出現(xiàn)赤字的主要內(nèi)部原因有以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)內(nèi)部的驕傲與奢華

1990起銷售額就在短短時(shí)間內(nèi)增加到1000億，整個(gè)經(jīng)營(yíng)層包括公司的社長(zhǎng)自信心非常強(qiáng)，開始驕傲自滿，忽視了市場(chǎng)的變化。

2、品牌效應(yīng)的弱化

1986年無印良品誕生時(shí)，它在零售商行業(yè)里是非常具有遠(yuǎn)見的。但是之后的20年，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方法和產(chǎn)品仍然一成不變，而此時(shí)市場(chǎng)和行業(yè)都在急劇更新和激烈競(jìng)爭(zhēng)，自然而然，它就被虛弱化了。

3、急速擴(kuò)張的戰(zhàn)略錯(cuò)誤

由于利潤(rùn)巨大，無印良品開始了急速的擴(kuò)張政策。不管是歐洲還是日本都是快速地開店。特別是在歐洲，制定了在很短的時(shí)間內(nèi)要把規(guī)模從1家店擴(kuò)張到10家店的計(jì)劃。這樣就造成很多店鋪雖然開出來了，但是并不盈利。

改革與重生

2001年，松井先生就任良品計(jì)劃社長(zhǎng)后，開始實(shí)行大規(guī)模經(jīng)營(yíng)改革。首先從企業(yè)制度上重點(diǎn)改革，商品開發(fā)、銷售、經(jīng)營(yíng)、人才培養(yǎng)、系統(tǒng)等所有領(lǐng)域的工作機(jī) 制必須可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、組織化。與此同時(shí)，松井先生決定再次進(jìn)軍之前撤離的亞洲市場(chǎng)，值得稱道的是僅短短一年時(shí)間便將之前11年來連續(xù)赤字的海外事業(yè)扭虧 為盈。這樣的戰(zhàn)績(jī)鼓舞了士氣，松井先生繼續(xù)推行企業(yè)改革，拉開了無印良品“起死回生”的序幕。

首先是品牌的進(jìn)化。松井先生洞察到先前的失敗是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)層忘記了品牌最初的原則——“質(zhì)樸”。 因此當(dāng)務(wù)之急就是回歸“質(zhì)樸”，他還創(chuàng)建了網(wǎng)站，搜集客戶的創(chuàng)意，以此來設(shè)計(jì)和優(yōu)化產(chǎn)品，提高客戶對(duì)品牌的知名度和滿意度的同時(shí)也活躍了公司內(nèi)部的氛圍。

中歐國(guó)際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授蔣炯文：“國(guó)際品牌成也理念，敗也理念。無印良品的品牌理念始終凸顯的是簡(jiǎn)約、質(zhì)樸、綠色和禪，這一主題被設(shè)計(jì)師詮釋得十分得當(dāng)。”

其次是銷售的進(jìn)化。改變了以往過于激進(jìn)的開店速度，在店鋪擴(kuò)張時(shí)更為謹(jǐn)慎，并運(yùn)用新的基準(zhǔn)來對(duì)新店進(jìn)行質(zhì)量考核，對(duì)企業(yè)盈利配備更多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加以衡量。

除此之外，松井先生還引入了許多新的概念來深化改革。將原來自上而下的業(yè)務(wù)改善機(jī)制改為了自下而上的業(yè)務(wù)改善機(jī)制，大大提高了MUJI GRAM的效率。同時(shí)，只要是MUJI GRAM制定的計(jì)劃，PDS都會(huì)完完全全地認(rèn)真執(zhí)行，這是無印良品的特色。

相當(dāng)重要的一點(diǎn)，就是改變了人才培養(yǎng)的方式方法。無印良品應(yīng)用了Five Box方法來對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)估。他們相信只有把員工調(diào)配到最適合他的地方，才能夠發(fā)揮出他最大的才能。

▲ Five-Box方法

值得一提的是，無印良品還致力于貫徹“決定事項(xiàng)貫徹執(zhí)行”的企業(yè)文化，細(xì)化到員工日常用語(yǔ)的專業(yè)化和禮貌化。每天早晨8點(diǎn)到9點(diǎn)，無印良品總部入口都會(huì)有 經(jīng)營(yíng)管理層人員輪流對(duì)走進(jìn)大廳的所有員工們說早上好。這一細(xì)節(jié)為企業(yè)文化注入了新的活力，員工們工作會(huì)更有熱情，企業(yè)氛圍更加和諧。無印良品自開始這一改 變至今，從無間斷，不斷深入，如今，打招呼的活動(dòng)已經(jīng)由經(jīng)營(yíng)層普及到科長(zhǎng)層了，并且仍在繼續(xù)。

▲ 從經(jīng)營(yíng)層開始貫徹的打招呼活動(dòng)(中間為松井中三先生)

經(jīng)過這一系列的深化改革，無印良品很快起死回生，盡管在網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)極為發(fā)達(dá)的今天，無印良品依然發(fā)展迅猛。近日，無印良品在東京開了一家總面積為3277 平方米的3層新店，這是目前為止世界上最大的MUJI旗艦店，也許從這里你可以敏銳地嗅到無印良品蒸蒸日上積極發(fā)展的信號(hào)。

中歐國(guó)際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授蔣炯文：“當(dāng)眾多的實(shí)體零售商鋪難以為繼時(shí)，為什么像MUJI，H&M一類的實(shí)體連鎖店能夠抵抗互聯(lián)網(wǎng)沖擊呢?一般來說，容易受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的是沒有特性的產(chǎn)品。MUJI簡(jiǎn)約質(zhì)樸禪的路線是獨(dú)樹一幟的，這一點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)銷售商沒有辦法動(dòng)搖的。”

孫子曰：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫眾陷于害，然后能為勝敗。”無印良品今天的成功，絕非是偶然的幸運(yùn)，正如尼采所說：“任何不能殺死你的，都 會(huì)使你更強(qiáng)大”，在短暫的低谷之后，松井先生就像一位睿智的掌舵手，帶著企業(yè)在風(fēng)起云涌的商海中置之死地而后生。風(fēng)雨過后，洗盡鉛華的無印良品越發(fā)地低調(diào) 和迷人。

所以，無論自己的狀況是好是壞，我們唯一能做的，就是把它當(dāng)成磨練自己的大好機(jī)會(huì)，不懈怠的把眼前該做的事，踏實(shí)做好，總有一天，逆境就會(huì)為我們開出一條道路。