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　　2007年，中國紡織服裝業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈吸納的就業(yè)總?cè)丝趽?jù)說高達(dá) 1.7 億人。

　　雖然具體數(shù)字無從考證，但紡織服裝業(yè)無疑占據(jù)了國民經(jīng)濟(jì)的半壁江山。而作為支柱產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)紡織服裝業(yè)正在迎接一個內(nèi)憂外患的危機時刻。過去 6 個月的時間里，超過 9 家知名紡織服裝企業(yè)破產(chǎn)倒閉。美特斯邦威 4年 前的利潤超過 10 億，今天這個曾經(jīng)的服裝帝國正走在虧損的下坡路上，而以 ZARA、優(yōu)衣庫為代表的國際快時尚品牌則成為了年輕人的新寵。

　　在這樣一個時刻，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的改造，在服裝領(lǐng)域的體現(xiàn)，其實也遠(yuǎn)比我們想象中的來得淺的多。當(dāng)我的同事問我，為什么 36 氪這樣的科技媒體要去找傳統(tǒng)服裝企業(yè)的人聊天時，我想，前段時間鄭慶生的一個演講主題—— “盡力去了解世界的真實運作”——也許就是最好的答案。

　　“光一個簡單的吊牌，在傳統(tǒng)零售店里都是件很復(fù)雜的事情”

　　服裝是一個龐大的制造業(yè)體系。我們和傳統(tǒng)服裝企業(yè)的人聊的最多的是服裝里偏后端的生產(chǎn)供應(yīng)鏈。服裝供應(yīng)鏈里的每個環(huán)節(jié)，就像一個個設(shè)計精密復(fù)雜的齒輪，這些齒輪彼此咬合組成一臺龐大的機器，而這個機器真正在影響著服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　在傳統(tǒng)服裝行業(yè)里，對供應(yīng)鏈比較粗略的分法是三大塊：服裝公司、服裝工廠和面料廠。在地域上，整個服裝產(chǎn)業(yè)集中在山東青島、廣州、長三角一帶，面料分布在紹興柯橋、廣州中大，生產(chǎn)基地則以江蘇浙江為主。

　　此前曾在傳統(tǒng)服裝行業(yè)摸爬滾打 15年 的優(yōu)料寶總經(jīng)理王晉華告訴 36 氪，“在供應(yīng)鏈具體運作上，有的服裝公司很輕，只做貼近市場營銷的品牌運作，他們的服裝會外包給設(shè)計團(tuán)隊來設(shè)計。有的服裝公司重一點，底下則會配置相應(yīng)的設(shè)計部門。不管哪種，設(shè)計師最后設(shè)計出來的都只能稱之為作品，要變成產(chǎn)品，還要經(jīng)過重要的服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括排料、裁剪、縫制、熨燙等過程。”

　　而從設(shè)計到生產(chǎn)，在服裝的加工制造里目前行業(yè)內(nèi)最常見的模式又有兩種：一種是全包模式。工廠直接負(fù)責(zé)全包，服裝公司直接支付總價，最后只收成品;一種是純代工模式。工廠只負(fù)責(zé)加工，面料由服裝公司自己買。服裝公司會支付兩筆費用，一筆是給工廠的加工費，一筆是給面料廠的面料費。至于面料從面料廠到工廠的物流，可以選擇自己拉，也可以要求廠房進(jìn)行配送。

　　除了面料需要購買，還有輔料，指的是衣服上的紐扣材料等。如果是全包模式的話，工廠會替服裝公司直接配好輔料，另一種方式下服裝公司自己會去買輔料，工廠只負(fù)責(zé)實現(xiàn)組裝。

　　“比加工制造更上游的面料、原材料這塊也很復(fù)雜。面料本身是有自己的工藝的，比如不同的面料有不同的底布。一件麻灰色的針織 T 恤，它的底布要從最開始的白色染成麻灰色;一件裙子帶著蕾絲的花邊，在生產(chǎn)時，面料底布首先需要蕾絲花邊的工序做處理。這些處理可能是服裝廠自己做拼接完成的，也可能是底布由面料廠現(xiàn)成配好的。在不同的合作模式之下，上下游的鏈條可能還會更長。” 王晉華說。

　　這種生產(chǎn)過程復(fù)雜、鏈條節(jié)點盤根錯節(jié)的情況從最簡單的 T 恤里就能體現(xiàn)出來。

　　T 恤算得上衣服里一件非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品了，但要做一件 T 恤，背后牽扯到的供應(yīng)鏈也很麻煩。從采購衣胚開始，需要找印花工廠，然后經(jīng)過很多道不同的工藝(比如印字、標(biāo)簽等)，再到包裝(這時就需要對接包裝工人)，最后才是物流供應(yīng)商以及售后。而在衣胚前，還有后道整理，這里面就包括整燙、檢驗、折疊等工序，還涉及到水洗、剪毛、蒸呢、壓呢等方法。更前面的還有成衣加工、布料采購、印染、原材料等。

　　做 T 恤定制的優(yōu) T創(chuàng)始人劉超告訴我，他們從早期進(jìn)入這個市場的時候走了好幾個月的坑，最后只能量力而行，選擇只做很淺的一層，即開發(fā)系統(tǒng)去串供應(yīng)鏈，自己專注在狀態(tài)的跟蹤追溯和鏈條的監(jiān)控上，其余的事情則盡可能找好的品牌方去合作解決，讓這些品牌方保證運轉(zhuǎn)。

　　“服裝這種制造業(yè)里面的門道非常真的非常多。光一個簡單的吊牌，在傳統(tǒng)零售店都是件很復(fù)雜的事情。吊牌上的信息和衣服描述需要非常精確，店里 SKU 又這么多，要一一對應(yīng)起來都很不容易。如果吊牌信息和服裝有任何不符還會很麻煩，因為門店是有進(jìn)貨記錄的，它按配數(shù)來發(fā)，質(zhì)監(jiān)部門會進(jìn)行抽查，如果查到不符，處罰的措施很嚴(yán)格。有些門店為了省事直接貼掉標(biāo)簽，但這樣零售店員又常常搞不清楚。” 劉超告訴我。

　　可以看到，服裝供應(yīng)鏈里的整個鏈條很長，節(jié)點很多，涉及到的每道工序幾乎都有不同的工廠負(fù)責(zé)，非常專業(yè)細(xì)分，供應(yīng)鏈的合作方式也很靈活多樣，但最后都是多供方配合完成的一個結(jié)果。

　　“這個行業(yè)本身就不是按需生產(chǎn)的”

　　在我問到傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)存在什么問題時，王晉華這樣回答道。在他看來，傳統(tǒng)服裝行業(yè)里最大的兩個問題是庫存和面料。

　　品牌方組織生產(chǎn)的時候是按照年計劃向后端供應(yīng)鏈下單，比如一單下十萬件，工廠和面料廠隨后再根據(jù)十萬件的訂單量去組織原材料和生產(chǎn)流水線。這批衣服生產(chǎn)出來后，因為品牌方的預(yù)測存在偏差，有可能賣得很好，也有可能賣不掉。

　　如果賣不掉的話就會產(chǎn)生庫存。為了 COVER 庫存，品牌方通常會采用高毛利率的做法，加價到成本的十倍，這樣最后就算甩賣也不會虧;如果賣得好的話，整個服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈很龐大，想要再去追單也幾乎是不可能的事情。因為原材料也分批次，追單時可能所有的面料輔料都沒有了。

　　而對工廠和面料廠來說，他們因為品牌方的關(guān)系也需要承擔(dān)了很多的不確定性和風(fēng)險。

　　“大型的面料供應(yīng)商會被品牌商壓期貨。事實上他們?yōu)榱藵M足大商戶的需求也會自己選擇壓面料(按缸算)。這些面料如果市場走向不好、賣不掉，同樣會產(chǎn)生庫存。最典型的例子就是近年來興起的諸如 Zara 等快時尚品牌，因為追求對市場的快速反應(yīng)，他們要求面料商要有快速補貨的能力，所以常常會把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到這些面料供應(yīng)商身上去。” 王晉華分析道。

　　盡管如此，面料商大都還是很樂意和這些 “得罪不起” 的大品牌合作，因為這些大品牌通常付款規(guī)矩，走貨量大。對于壓貨問題，面料供應(yīng)商自己會采取一些策略來緩解，比如自己開檔口，或者把積壓庫存放到平臺賣給散貨。

　　工廠方面的壓力和風(fēng)險則主要集中在大型服裝企業(yè)上，不接受全包的工廠相對輕松一些。“那些做得越大的服裝企業(yè)越精細(xì)，他們代表的品牌方對生產(chǎn)控的比較嚴(yán)，基本是自己全包，這樣成本低利潤率高，但也伴隨著更多的風(fēng)險和壓力。比如，給西班牙做牛仔褲的代工企業(yè)，就需要壓庫存，做設(shè)計、買面料、生產(chǎn)全搞定再發(fā)到歐洲。” 王晉華說。

　　另一位廣東家族企業(yè)做傳統(tǒng)服裝 OEM 的老板則告訴我，全包的工廠因為接的都是大品牌方，通常會比較強勢，工廠的壓力和風(fēng)險就更大。比如，工廠全包后要負(fù)責(zé)打板、購布、裁剪、生產(chǎn)、QC(國內(nèi)和國外)、批量這一連串的過程。在這些流程中，工廠購布自己要把現(xiàn)金流壓在布料廠那邊，QC 不合格的風(fēng)險也要自己承擔(dān)，還要支付工人的人工費等等。而刁鉆的品牌方常常會抽檢挑刺，如果最后不要這批服裝了，工廠往往只能拿回 20%的費用，此前承擔(dān)的風(fēng)險就全部轉(zhuǎn)換成損失壓在自己身上了。

　　因為生產(chǎn)流程復(fù)雜、工序繁多，加上工廠、面料廠、原材料廠每層環(huán)節(jié)疊加上的不確定性，各個工廠間的溝通、協(xié)調(diào)、物流和運輸，綜合起來就織成了一個龐大臃腫的供應(yīng)系統(tǒng)。這個供應(yīng)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)效率注定不會太高，但更大的問題是——這個供應(yīng)體系是一個不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

　　劉超在做優(yōu) T 的過程中，整個過程跑下來最大的一個感受是，行業(yè)最大問題在于找不到質(zhì)量穩(wěn)定的備現(xiàn)貨的供應(yīng)商。“所有的廠商沒有人愿意備現(xiàn)貨。而且要做到穩(wěn)定真的太難了。我們在國內(nèi)找了一遍，有的供應(yīng)商可以一次給你不錯的體驗，但是它無法保證長期都穩(wěn)定的提供這種質(zhì)量的供給。因為這塊成本還是很高的，供應(yīng)商每次都是幾十萬件去備貨。最后我們找到了兩家滿意的都在海外，一家美國，一家日本。”

　　除了行業(yè)本身存在的問題，外在的市場環(huán)境和一些其他不斷增加的 “新變量” 也加深了傳統(tǒng)服裝行業(yè)的隱疾。

　　首先最直接的影響來自服裝外貿(mào)。TPP 對中國服裝行業(yè)影響很大，國內(nèi)服裝業(yè)將面臨貿(mào)易轉(zhuǎn)移效應(yīng)壓力，一體化分工地位弱化。

　　“很多國外品牌已經(jīng)開始傾向于不找中國代工廠做生產(chǎn)了，轉(zhuǎn)移到東南亞等地區(qū)，像越南是 TPP 廠家，找他們做代工的話，服裝行業(yè)關(guān)稅利潤是有返稅政策的。大宗布料都講求金額滾動，受全球市場影響非常大，國內(nèi)的紡織服裝業(yè)現(xiàn)在外需都拉不起來。而競爭對手增多，內(nèi)貿(mào)越來越多，必定分散市場份額，造成擠壓。” 王晉華告訴我。

　　除了外貿(mào)，制造業(yè)成本增高是另一個變量因素。據(jù)波士頓咨詢公司 2013年 的研究報告，當(dāng)時在美國制造商品的平均成本只比在中國高 5%;到 2015年，在美國低成本地區(qū)生產(chǎn)已經(jīng)變得和在中國生產(chǎn)一樣經(jīng)濟(jì)劃算;而到了 2018年，美國制造的成本預(yù)計將比中國便宜 2-3%。

　　制造業(yè)的成本包括土地成本、物流成本、銀行借款成本、電氣 / 天然氣成本、人力成本等。拿上海舉例，因為不是原料供給地，制造成本又太高，制造業(yè)已經(jīng)越來越弱了。LEVIS 在上海據(jù)說擁有 2000 多萬的營業(yè)額，但利潤卻只有 40 萬。人力成本的不斷上漲也很直觀，作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，服裝廠現(xiàn)在已經(jīng)越來越難招到工人了。

　　公司管理和服裝企業(yè)主自身的老化也是一個問題。“目前這批服裝企業(yè)主的歲數(shù)都挺大了，50、60 歲很多失去了沖勁。加上近年來互聯(lián)網(wǎng)科技勢頭很兇，很多人對于投資實業(yè)的熱情越來越低，傳統(tǒng)服裝行業(yè)也受到了影響”。王晉華說。

　　“ZARA 有 200 個設(shè)計師，每天負(fù)責(zé)在世界各地飛，看各種秀”

　　有這么多的原因在解釋為什么傳統(tǒng)服裝企業(yè)的日子不太好過，但如果要找出一個最值得提的原因，也許會是這代習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)生活的年輕群體對服裝市場的影響。

　　“隨著消費升級和 90 后群體成為市場消費主力，服裝市場出現(xiàn)了兩點新的變化：一方面，主流消費群體對個性化的需求逐漸增強;另一方面，這些 90 后們對品牌的意識和概念正在減弱。” 王晉華告訴 36 氪。

　　年輕人傾向于買不一樣的衣服，而不是滿大街相同的爆款。他們的感性訴求越來越強，追求個性化也讓市場需求多變。同時，這幫年輕人大都很難馬上說出一個強勢的國內(nèi)服裝品牌。除了西裝等偏嚴(yán)肅場合的款式，他們很少會有品牌統(tǒng)一認(rèn)知。這一點在化妝品和奢侈品市場也有體現(xiàn)。

　　“以前的女孩一定要買 lv 的包，化妝品一定要買雅詩蘭黛的，但現(xiàn)在的 90 后已經(jīng)沒有這樣的想法了。他們似乎更關(guān)注其他一些方面的東西。比如，韓國之前有一款化妝品牌子很便宜、也不以功效見長，但他們會把化妝品瓶子設(shè)計得很可愛、門店設(shè)計得很粉，結(jié)果反而賣的很好。” 一家做化妝品直播的互聯(lián)網(wǎng)公司說。

　　幾年前美特斯邦威請來周杰倫做代言的時候，這塊國產(chǎn)服裝牌子還是很多年輕人眼中時尚的代名詞。而在 2015年 上半年，這家公司出現(xiàn)了上市 7年 以來的首次虧損。4年 前他們的年凈利潤則超過 10 億。

　　“從 10 億利潤到虧損，美邦最大問題是家族企業(yè)固步自封，沒有創(chuàng)新。美邦 1995年 創(chuàng)立時候的市場環(huán)境跟現(xiàn)在完全不一樣。當(dāng)時趕上了的那批消費群體現(xiàn)在也換了一代。美邦繼續(xù)只做些市場和營銷的事情，但自身在管理、設(shè)計、庫存、供應(yīng)鏈這些方面，和優(yōu)衣庫、ZARA 完全沒法比。以前大家覺得美邦時尚，現(xiàn)在用戶失去興趣，市場很多就被國際快時尚品牌搶走了。” 一位服裝業(yè)內(nèi)人士這樣告訴 36 氪。

　　從時尚變得不時尚，消費者對品牌印象的這一步改變幾乎是致命的。而品牌印象和美邦的商業(yè)預(yù)判有關(guān)。他們越來越?jīng)]法跟上潮流、把握不住消費者需求時，大批量生產(chǎn)出來的服裝不符合年輕人胃口又會造成庫存積壓。加上年輕人成為網(wǎng)購主力軍，電商作為穩(wěn)定銷售通道沖擊實體店運作，陣地失守是很自然的結(jié)果。

　　當(dāng)消費端變化增大，生產(chǎn)端對變化的感知遲鈍不敏銳時，跟不上這種快速變化節(jié)奏的玩家就會脫節(jié)。反觀 ZARA，這個快時尚服裝品牌則利用小批量和快速反應(yīng)鏈做到了 15 天內(nèi)從設(shè)計到出貨的速度。他們總是更快的抓住當(dāng)下潮流，緊密的貼合消費端的變化推出合適的款式。

　　“ZARA 底下有 200 個設(shè)計師，這些設(shè)計師每年會在全世界各地飛，看各種秀場，挖掘時尚潮流元素，或者換一種不太好聽的說法叫抄設(shè)計。這些設(shè)計師做出設(shè)計后會馬上交托給工藝生產(chǎn)方，然后小批量生產(chǎn)一批款式，用最快的運輸方式——飛機空運到店面銷售，再看市場反應(yīng)。ZARA 終端門店里面都有 PAD 做銷售統(tǒng)計，店長會對根據(jù)當(dāng)?shù)劁N售市場做初步預(yù)判，然后把數(shù)據(jù)匯總到總部后調(diào)貨，每周兩次。” 一位業(yè)內(nèi)人士這樣向我解釋 ZARA 的運作機制。

　　這套運作機制保證了 ZARA 永遠(yuǎn)能在門店里提供最新最豐富的時尚服裝款式，讓消費者擁有不斷進(jìn)店消費的理由，而且小批量的方式能很快把服裝銷售出去，最煩人的庫存問題也可以得到避免。

　　不過，緊緊和消費者的需求貼合在一起只是服裝行業(yè)偏市場前端的表現(xiàn)，大部分傳統(tǒng)服裝品牌無法在前端貼住用戶的原因正是后端供應(yīng)鏈反應(yīng)速度跟不上。

　　ZARA 又是怎么解決這個問題的?

　　“ZARA 會有幾個措施來緩解供應(yīng)鏈反射弧比較長的問題。首先，它其實并不是完全迎合消費者市場，一個款式潮不潮的另一個變化因素來源于時尚圈。ZARA 底下 200 個設(shè)計師從時尚端來找設(shè)計元素就會讓他們的服裝生產(chǎn)有一定的規(guī)劃性，比如他們年初都會做色系的規(guī)劃，這些色系往往來源于時尚圈的流行。當(dāng)這些規(guī)劃定了之后，ZARA 會讓自己的供應(yīng)商先把大框架的染色半成品備好，以節(jié)省后面的反應(yīng)時間。而且如果你仔細(xì)觀察 ZARA 款式的衣服就會發(fā)現(xiàn)，這些款式的底布幾乎都是一個類型的，因為只有這樣它上游的面料廠壓力才能減少。最后，ZARA 從來不做爆款，他們甚至?xí)鱿蘖康酿囸I營銷。所有這些舉措加起來，配合上 ZARA 品牌的強勢地位，供應(yīng)鏈愿意配合，快速生產(chǎn)小批量服裝也就成為可能。” 該業(yè)內(nèi)人士分析道。

　　和 ZARA 類似，國內(nèi)的快時尚品牌韓都衣舍也采取了類似的方法來解決供應(yīng)鏈問題。xxx 告訴我，韓都衣舍采取的是單品全程運營機制，以市場、設(shè)計、企劃小組為首，根據(jù)市場反應(yīng)實時做出調(diào)節(jié)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)實現(xiàn)分析，同時對市場會有預(yù)判。因為對供應(yīng)鏈要求很高，做單品的話就能比較容易實現(xiàn)。

　　反觀國內(nèi)有很多小廠家常常忍痛迎合市場多變的需求，但一換面料后，他們背后的反應(yīng)速度就跟不上了，因為要做全品類的話非常難，供應(yīng)鏈需要重新構(gòu)建。

　　“中國其實有最早的柔性供應(yīng)鏈，就是小作坊模式”

　　近幾年開始提出的柔性供應(yīng)鏈，其實就是為了迎合消費市場提出的供應(yīng)鏈重新構(gòu)建改造的方式。

　　傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式是供方市場，企業(yè)生產(chǎn)什么消費者就買什么，它跟企業(yè)產(chǎn)品關(guān)聯(lián);現(xiàn)在需方主導(dǎo)，感性訴求越來越強，倒逼服裝企業(yè)迎合消費者，就以消費為主導(dǎo)。但消費者需求多變、快速、個性化訴求強，小批量成為主流。

　　于是這個市場變化促使服裝企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型：以前他們是大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)模式，一年生產(chǎn)大批量然后分銷，現(xiàn)在很可能造成庫存積壓，需要迎合市場，賣的好再返單，減小服裝庫存。

　　這對供應(yīng)鏈提出的新要求則是：本來的鏈條運作是從年初定生產(chǎn)計劃，面料商開始組織坯布、染色工藝等，整理后交付服裝加工廠加工，服裝廠生產(chǎn)后交給品牌商，品牌商再鋪貨;現(xiàn)在因為市場需求不穩(wěn)定，頻繁、小批量、不穩(wěn)定的訂單成為主流，要求面料商服裝廠迎合品牌商的變化，于是就產(chǎn)生了柔性的概念(快速反應(yīng)鏈)。柔性就是給供應(yīng)鏈留下彈性空間。

　　“嚴(yán)格來說，中國柔性供應(yīng)鏈其實出來得很早，小作坊模式就是一種柔性供應(yīng)鏈，它的彈性足夠大。但對服裝加工廠來說，工業(yè)生產(chǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化的。工廠里的機器設(shè)備需要適應(yīng)流水生產(chǎn)，想要打造速度和質(zhì)量一致的柔性供應(yīng)鏈需要看生產(chǎn)線能不能適應(yīng)個性化生產(chǎn)需求。對面料廠來說也是一樣，以前 1000 米以上免包缸費，現(xiàn)在小批量生產(chǎn)成本上升，面料廠只能采用加價或調(diào)整設(shè)備流程來響應(yīng)速度。” 王晉華告訴我。

　　在他看來，在柔性供應(yīng)鏈改造生產(chǎn)線之前，首先需要確保能否快速匯集需求實現(xiàn)集中生產(chǎn)，同時給予工廠方和面料商彈性空間。如果沒有大規(guī)模訂單，改造生產(chǎn)線機器顯然得不償失。因為改造生產(chǎn)線前期投入的成本太高，服裝廠又不像富士康這種工廠那樣有預(yù)期，之前巨額的投入很有可能在后期很難收回。

　　“大部分工廠普遍沒有這樣的魄力和資金去做這件事。同時，改造的難度也很大。大品牌一個訂單通常就幾百件，但 SKU 很多，對工廠來講生產(chǎn)線改造的要求很高。” 劉超也告訴了我類似的觀點。

　　雖然改造柔性生產(chǎn)線很難，但反向定制需求正變得越來越明顯。會繼續(xù)堅持工業(yè)化大批量生產(chǎn)模式的也許只會剩下三種類型的廠商：第一種是本身是強品牌的企業(yè)，他們不會迎合消費者，但會前瞻性引導(dǎo)消費者;第二種是有強大的銷售渠道的企業(yè)，他們占據(jù)所有長尾，支撐做標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)化生產(chǎn);第三種則是外銷型的企業(yè)，他們的產(chǎn)品主要銷往非洲等第三世界國家地區(qū)。

　　而對大部分服裝企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型幾乎是必須的。“中國服裝企業(yè)一開始做代工，沒什么服裝品牌，現(xiàn)在隨著盈利成本越來越高，服裝企業(yè)發(fā)現(xiàn)純粹做代工機會越來越小，如果現(xiàn)在不做自己的產(chǎn)品會倒閉。” 王晉華說。

　　當(dāng)這些服裝企業(yè)準(zhǔn)備去做自己品牌時，又不可避免的會遇到這些問題：第一是渠道問題，“渠道不是想進(jìn)就能進(jìn)的”;第二個問題是不知道市場需求，因此風(fēng)險很大。從自身經(jīng)營角度，以商品獨特性來吸引購買，組織快速生產(chǎn)進(jìn)行投放會是大趨勢。因此越來越多服裝廠會開始采用這種模式。

　　“這個最需要互聯(lián)網(wǎng)變革的行業(yè)供應(yīng)鏈卻和 20年 前沒有變化”

　　在和我講完服裝供應(yīng)鏈后，王晉華最后對我說的是這樣一句話。

　　服裝供應(yīng)鏈實在太過復(fù)雜，互聯(lián)網(wǎng)目前還不知道能在這里發(fā)揮出幾層功力。但一個被人忽略的更可怕的事實是，對于更偏前端的服裝鏈條，互聯(lián)網(wǎng)的改造作用其實也比我們想得淺的多。

　　在穿衣助手的創(chuàng)始人顧瑩櫻看來，互聯(lián)網(wǎng)對服裝行業(yè)產(chǎn)生最大影響的電商，目前還只局限于門檻較低的低價市場。過去我們看到的服裝電商，切的大部分是低價市場，而且互聯(lián)網(wǎng)促成的電商形式很大程度上在做的事情其實都是圖和運營，但顯然互聯(lián)網(wǎng)不該讓一家服裝公司來做流量運營，長久來看這會對產(chǎn)業(yè)鏈造成傷害。

　　“現(xiàn)在低價商家不做貨，垂直平臺里真正自己委托工廠生產(chǎn)的商家也很少。大家都在拿雷同的貨，因為不是自己做的，批次不同質(zhì)量不同，貨品和質(zhì)量很難得到控制。而傳統(tǒng)電商是讓擅長運營的賣家活得好，貨好的商家往往出不了頭。這時我們就應(yīng)該思考下電商的意義究竟是什么?我覺得，電商應(yīng)該是促進(jìn)信息流通的同時降低流通渠道環(huán)節(jié)，但現(xiàn)在的電商平臺上你完全不知道是幾手貨源，流通鏈甚至比沒有電商時來得更長。” 顧瑩櫻說。

　　也許不止是前端的電商，整個服裝行業(yè)比我們想象的都要來得更加傳統(tǒng)一些。從線上轉(zhuǎn)到線下來看，目前服裝行業(yè)整體的信息化水平還是比較低的。很多連鎖服裝門店采用的 ERP 管理系統(tǒng)甚至和自己其他連鎖店不是互相打通的，他們想知道彼此門店的存貨狀況只能通過電話確認(rèn)。

　　今年幾個月以來，大型紡織服裝企業(yè)頻現(xiàn)倒閉潮。擁有 6 家分公司的溫州市莊吉集團(tuán)和曾經(jīng)中國民營企業(yè) 500 強、總資產(chǎn)超 20 億的浙江紅劍集團(tuán)都在 9月 份和 8月 份宣布破產(chǎn)倒閉。在傳統(tǒng)服裝行業(yè)走到一個內(nèi)憂外患的危機時刻，互聯(lián)網(wǎng)人似乎也只能遠(yuǎn)遠(yuǎn)地站在門外隔靴搔癢，動點皮毛。