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　　2014年，Zara、H&M輸給了拉夏貝爾。根據(jù)Euromonitor報(bào)告，在中國成人休閑服裝前十的排名中，拉夏貝爾以排名第四的市場份額超過了Zara、H&M，而在女裝的前十排名中，拉夏貝爾則以排名第二的份額超過了優(yōu)衣庫。

　　在國際大牌大舉分割服裝市場的競爭中，拉夏貝爾作為本土品牌如何做到與外來品牌相抗衡?日前，拉夏貝爾常務(wù)副總裁王勇講述了拉夏貝爾的發(fā)展之道。

　　Euromonitor報(bào)告，中國成人休閑服裝排行

　　從托管到直營到多平臺 這是大牌的王道

　　王勇稱，拉夏貝爾能取得今天的成就主要是學(xué)習(xí)了GAP、ZARA、H&M的模式，走全直營和多平臺的運(yùn)營，這也將是服裝業(yè)的未來。

　　“全球做得最大的服裝公司當(dāng)中，以女裝為主的ZARA、伊蓮娜都是份額超過一千億人民幣的企業(yè)，包括日本的優(yōu)衣庫，歐洲的ZARA、美國的GAP等，他們統(tǒng)一的特點(diǎn)就是全直營的渠道和多平臺的運(yùn)營。”王勇介紹道。

　　據(jù)悉，拉夏貝爾2001年成立之初是以品牌托管為主要模式，由于考慮到大多數(shù)品牌發(fā)展到70億、80億的規(guī)模后很難將代理商的門店收回，會壓縮增長的空間，拉夏貝爾從2007年開始轉(zhuǎn)向直營，并到2010年才全部轉(zhuǎn)回全直營。

　　王勇透露，在中國服裝公司排名前十的企業(yè)中，拉夏貝爾是唯一一個全直營多平臺運(yùn)營的集團(tuán)。截止到今年上半年，拉夏貝爾的全直營門店達(dá)到7100多家，覆蓋了大概2200個百貨公司和購物中心，旗下已擁有10個子品牌。

　　據(jù)了解到，拉夏貝爾計(jì)劃今年要增加每個品牌門店數(shù)，總數(shù)新增1500家，到2016年欲實(shí)現(xiàn)門店總數(shù)達(dá)一萬家。

　　降低吊牌費(fèi)率 跟上快時(shí)尚浪潮

　　渠道選擇中，拉夏貝爾一開始選的就是國內(nèi)的百貨公司和購物中心，沒有街邊店也沒有大賣場。

　　王勇表示，在十年前甚至到現(xiàn)在，中國的百貨公司和購物中心都有一個不成文的慣例，品牌商如果沒有一個外國的名字基本上是進(jìn)不了商場去開店的，到現(xiàn)在基本上也一樣，在日本、韓國也有類似的現(xiàn)象。

　　因此，拉夏貝爾只是起了一個法國的名字，但從1998年在上海注冊到現(xiàn)在，該品牌從注冊、設(shè)計(jì)、使用完全是中國的品牌。

　　由于這類購物中心的高門檻以及高額的渠道費(fèi)用，品牌的吊牌費(fèi)率也普遍較高。王勇透露，在2008、2009年之前，女裝比較普遍的吊牌費(fèi)率是6到8倍之間。很多女裝新品牌進(jìn)商場就是這個價(jià)格定位，主要是考驗(yàn)是有沒有足夠好的設(shè)計(jì)和品質(zhì)，能夠讓消費(fèi)者來買單。

　　近年來，為與快時(shí)尚價(jià)格定位接軌，綾致公司旗下的ONLY、VERY MODA率先大幅降低吊牌價(jià)，拉夏貝爾也從2010年開始降低吊牌費(fèi)率到目前的4.5倍到5.5倍，目前跟Zara、ONLY等品牌處于同一水平，拉夏貝爾在線下門店中已能達(dá)到每周上新。

　　全球化時(shí)尚最難的是實(shí)現(xiàn)本地化 這是大牌的弱點(diǎn)

　　在國內(nèi)的二三線城市，Zara、優(yōu)衣庫、GAP等國際大牌均有進(jìn)入，拉夏貝爾面臨著本地市場的國際化競爭。

　　王勇認(rèn)為，一方面，大眾時(shí)尚領(lǐng)域最主要是四個方面的競爭，一個是款式，一個是品質(zhì)，一個是價(jià)格，一個是服務(wù)。在這四個方面都勝出的企業(yè)才最終會在中國的大眾時(shí)尚里走的長遠(yuǎn)。

　　另一方面，國民時(shí)尚的概念一定得有本地化的色彩，由于供應(yīng)鏈的關(guān)系，Zara這類全球時(shí)尚品牌想要在全球做到本地化是非常困難的一件事情。例如，GAP搞不定歐洲市場，ZARA搞不定美國市場，在優(yōu)衣庫也搞不定美國市場。

　　拉夏貝爾能對抗這些大牌的最主要特色就是在遵循國際化潮流的基礎(chǔ)上結(jié)合了本地化。據(jù)了解，拉夏貝爾的設(shè)計(jì)面料、顏色、流行趨勢由設(shè)計(jì)師從全球趨勢中選出，但在版型上選擇的是適合本地人群的。

　　“如某些國際大牌男裝，用戶可以感受到，試一件襯衫永遠(yuǎn)比我們適合的長一些，西裝也一樣。此外，國際品牌在風(fēng)格上更適合歐洲簡約的款型，東方國家在一些色彩的需求上還是有不一樣的。”王勇告訴億邦動力網(wǎng)。

　　電商渠道改變的是效率 幾十億的規(guī)模要回歸線下

　　據(jù)了解到，拉夏貝爾起步較晚，從2014年8月份才開始正式進(jìn)駐天貓。據(jù)悉，在此之前，拉夏貝爾品牌服裝的線上銷售額已經(jīng)達(dá)到3億到4億元。

　　通過O2O運(yùn)營，拉夏貝爾把線上的訂單和線下300家門店的貨品打通，讓就近的門店進(jìn)行匹配送貨。

　　到今年上半年，拉夏貝爾的電商銷售額占比從去年的0.1個百分點(diǎn)提高3點(diǎn)多。雖然電商成為越來越重要的渠道，但王勇表示，線上單一的服裝品牌規(guī)模很難超過5億人民幣。

　　作為服裝公司，從10億規(guī)模到50億、100億規(guī)模，都要經(jīng)歷從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到消費(fèi)者手里的這樣的過程，線上與線下渠道的本質(zhì)也是這樣。

　　王勇稱，互聯(lián)網(wǎng)改變的是效率。一方面，拉夏貝爾的設(shè)計(jì)師和銷售人員通過互聯(lián)網(wǎng)與顧客溝通，可以更加容易知道消費(fèi)者需要什么，用戶的反饋會反映到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中去。拉夏貝爾今年的春季服裝都是和消費(fèi)者互動以后預(yù)售出去，這是本質(zhì)性的變化。

　　另一方面，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的提升上，通過互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、ERP整合，拉夏貝爾現(xiàn)在已經(jīng)和供應(yīng)商打通，1000多家直營的門店數(shù)據(jù)可以及時(shí)的把握，進(jìn)而第一時(shí)間監(jiān)控存貨水平。

　　王勇透露，拉夏貝爾的目標(biāo)依然會在中國市場，因?yàn)榇饲皟?yōu)衣庫都提出在中國再造一個幾百億、上千億的優(yōu)衣庫，可見中國的市場足夠大。