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　　當(dāng)年，松井忠三先生就是這么一步一個(gè)腳印地帶領(lǐng)無(wú)印良品扭虧為盈的，今天很多中國(guó)企業(yè)的日子也不好過(guò)，無(wú)印良品的東山再起究竟能給中國(guó)老總什么啟發(fā)呢？我想至少有一條：多泡現(xiàn)場(chǎng)，少泡會(huì)場(chǎng)。做“在現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家”！

　　一、起死回生

　　正和島商學(xué)院最近游學(xué)日本的一場(chǎng)重頭戲，是與今年5月剛卸任良品計(jì)劃株式會(huì)社會(huì)長(zhǎng)的松井忠三先生面對(duì)面交流。

　　不到無(wú)印良品店，不知道她有多少中國(guó)粉絲，參觀東京有樂(lè)町旗艦店，連同行的大老爺們們都舍不得離開(kāi)，男人的“戰(zhàn)利品”中最多的竟是各種精美的筆和本子；

　　不到日本來(lái)，不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春，讓破產(chǎn)邊緣的無(wú)印良品東山再起——當(dāng)66歲的松井先生拖著拉桿箱悄悄走進(jìn)房間，現(xiàn)任日本參議院國(guó)會(huì)議員的山田太郎先生當(dāng)即結(jié)束演講，改口“自己只是來(lái)串場(chǎng)的，接下來(lái)榮幸有請(qǐng)松井老師。”

　　松井一上來(lái)的自我介紹就打動(dòng)人，“到今年5月份，我作為一名普通員工在無(wú)印良品貢獻(xiàn)了42年”。他的分享主題是《無(wú)印良品的經(jīng)營(yíng)改革》，聽(tīng)了才知道， 今天無(wú)印良品海外店鋪348家，已逼近日本本土的425家，海外銷售額占比33%。談到全球開(kāi)店的基本原則，有一條讓中國(guó)老總們印象深刻：保證一年左右收 回投資，其中有個(gè)精確的數(shù)字，目前中國(guó)大陸39個(gè)城市的134家無(wú)印良品店，平均15.9個(gè)月收回投資。

　　無(wú)印良品是如何做到的？

　　“這樣就好”的“無(wú)印觀”。無(wú)印良品價(jià)值觀的精髓是這個(gè)“就”字，透出一種克制的選擇，而不是“這樣才好”、“這樣最好”那種誘發(fā)人們強(qiáng)烈奢好的商品經(jīng)營(yíng)，用松井先生的話，就是摒除一切多余而呈現(xiàn)物品本身的美。

　　獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品定位。正和島商學(xué)院院長(zhǎng)、依文企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)夏華問(wèn)，無(wú)印良品和優(yōu)衣庫(kù)的定位有何不同？松井答：優(yōu)衣庫(kù)定位是服裝店，無(wú)印良品是生活雜貨店；優(yōu)衣庫(kù)希望為全世界男女老少提供衣服，無(wú)印良品則做減法，不為流行左右，只是不斷創(chuàng)造出標(biāo)準(zhǔn)的“MUJI式”商品。“全球生活雜貨店里，只有宜家和無(wú)印良品相似”，松井說(shuō)：“但宜家是超大店鋪，選址在郊區(qū)，而無(wú)印良品是中小店鋪，開(kāi)在商業(yè)中心”。

　　堅(jiān)持自產(chǎn)自銷的SPA模式。從生產(chǎn)到銷售完全是自有品牌，使無(wú)印良品的毛利率非常高。沒(méi)有核心技術(shù)、核心生產(chǎn)能力的品牌算不得好品牌，不論無(wú)印良品還是優(yōu)衣庫(kù)都是自己生產(chǎn)核心產(chǎn)品，所以才有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　直營(yíng)。無(wú)印良品完全依靠自己的利潤(rùn)進(jìn)行海外擴(kuò)張，所有海外店鋪均由日本總公司控股。

　　“日本的常識(shí)，世界不通用”。通常日本人在退休后最有錢，而中國(guó)消費(fèi)生力軍是年輕的中產(chǎn)階級(jí)，目標(biāo)客群不同，所以必須進(jìn)行本土化改變。比如無(wú)印良品中國(guó)店的開(kāi)店標(biāo)準(zhǔn)是全球統(tǒng)一，但評(píng)分則由北京大學(xué)專家操刀。

　　二、管理

　　全場(chǎng)最耐人回味一刻來(lái)自最后一個(gè)問(wèn)題，上海景湶財(cái)富資產(chǎn)管理有限公司總裁吳未央女士問(wèn)：“碰到不符合要求的員工該怎么面對(duì)？給激勵(lì)讓他提升，還是嚴(yán)格考核、優(yōu)勝劣汰？”

　　說(shuō)到人的管理，誰(shuí)不頭疼？且看松井先生怎么答：

　　“人事考評(píng)體系固然要做，但公司不是依賴人來(lái)運(yùn)營(yíng)，而應(yīng)依靠制度，重要的是公司要建立一套不依賴于人能力高低的制度，使每個(gè)人都能在公司里找到自己的 位置，都能取得高績(jī)效。無(wú)印良品就建立了這么一套制度，不論派誰(shuí)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，都能完成標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，銷售業(yè)績(jī)差異最多不超過(guò)10%。”

　　這樣的回答讓中國(guó)老總們有點(diǎn)意外，又被觸動(dòng)：松井先生輕描淡寫的一句話，是不是正點(diǎn)中管理的本質(zhì)？

　　回國(guó)后，我找來(lái)松井先生親筆的《解密無(wú)印良品》讀，有這樣一段話撞到了我：

　　松井剛成為無(wú)印良品事業(yè)部長(zhǎng)時(shí)，曾向?qū)傧碌恼n長(zhǎng)們?cè)儐?wèn)：“那家店鋪的營(yíng)業(yè)額為何那么差？”

　　得到的回答是：“那是‘人禍’，是因?yàn)榈觊L(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式不好。”

　　聽(tīng)到這樣的回答，松井不禁驚嘆：他們根本沒(méi)有理解問(wèn)題的本質(zhì)！

　　松井在書(shū)中說(shuō)：“部門一旦出現(xiàn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者就要負(fù)全責(zé)，這種邏輯乍一看十分合理，可是，更換領(lǐng)導(dǎo)者并不能從根本上解決那個(gè)問(wèn)題。如果不斷更換領(lǐng)導(dǎo)者， 繼任者就會(huì)擔(dān)心自己也會(huì)被炒魷魚(yú)，更加傾向于做出無(wú)功無(wú)過(guò)的判斷，這樣一來(lái)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)根本性的改革，只能將問(wèn)題不斷推脫下去。”

　　所以，當(dāng)無(wú)印良品股價(jià)從1999年的17350日元跌至2000年的2000日元，全日本都認(rèn)為“無(wú)印良品完蛋了”時(shí)，臨危受命的松井忠三上任后第一 個(gè)行動(dòng)既不是削減工資，也不是大幅裁員、縮小規(guī)模，而是馬上做出“主要干部要穩(wěn)定三年”的決策，然后集中精力創(chuàng)建機(jī)制——具體而言，就是創(chuàng)建“讓努力制造 成果的機(jī)制”、“傳承經(jīng)驗(yàn)和靈感的機(jī)制”、“徹底消除浪費(fèi)的機(jī)制”，這些機(jī)制最后成了無(wú)印良品復(fù)活的原動(dòng)力。

　　三、機(jī)制

　　在日本常聽(tīng)到這樣兩句話：一句是“日本公司喜歡用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的問(wèn)題都是管理者的問(wèn)題”。似懂非懂。結(jié)合松井先生的話，這兩句話到底該怎么理解？

　　中國(guó)人常講：師父領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人?？扇毡救瞬贿@么看，日本人認(rèn)為，徒弟如果沒(méi)“修”好，是師父不負(fù)責(zé)任。歐美管理的“二八理論”早已武裝了中國(guó)人 的頭腦，認(rèn)為20%的員工是優(yōu)秀的，80%的員工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理論”的，日本人認(rèn)為，至少80%的員工都是優(yōu)秀的，至多只有10% 是“笨人”，即使這10%的“笨人”犯錯(cuò)，主要原因也在管理者身上。

　　這種差異源自對(duì)管理的理解不同。我們很多管理者，碰到下屬出問(wèn)題，往往第一反應(yīng)是人不行：“你還不夠努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把問(wèn)題歸結(jié)于人往往鉆進(jìn)死胡同，因?yàn)槊總€(gè)人有不同的性格、稟賦，改變自己都很難，更別提改變別人了。

　　而松井先生有句話：“不是改變性格，而是改變行動(dòng)”。關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)了，怎么改變行動(dòng)？訪問(wèn)了無(wú)印良品（專題閱讀）、全日空等幾家優(yōu)秀日本企業(yè)我們學(xué)到，要讓隱藏在每個(gè)人腦子里的，從現(xiàn)場(chǎng)總結(jié)提煉出來(lái)的“私人知識(shí)”，變成組織內(nèi)所有人共享的“公共知識(shí)”，換句話說(shuō)，就是要把師父的高招標(biāo)準(zhǔn)化，武裝每一位相關(guān)員工。

　　這就要提到無(wú)印良品的看家法寶：無(wú)印良品內(nèi)部有兩本厚重的，凝結(jié)了全體員工“智慧與努力”結(jié)晶的工作指南，一本是幫助業(yè)務(wù)順利進(jìn)行的業(yè)務(wù)規(guī)范書(shū)，另一本MUJI GRAM總結(jié)了店鋪服務(wù)的所有標(biāo)準(zhǔn)。究竟有多厚？中國(guó)的MUJI GRAM，12冊(cè)，1099頁(yè)！

　　“這些工作指南絕非那種枯燥無(wú)味的東西，而是生動(dòng)地結(jié)合了每日工作，能夠創(chuàng)造最終成功的，最強(qiáng)的‘工具’”，松井先生說(shuō)，這兩本東西可謂收錄了“無(wú)印良品的一切”。

　　選址乃連鎖店成敗關(guān)鍵，選址決策靠什么，上面這張MUJI GRAM圖，就凝結(jié)了無(wú)印良品多少年選址的成敗得失，總結(jié)出一套決策指南：從候選地點(diǎn)的信息收集方法、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查方法，到開(kāi)店后預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)額的方法，將所有與 開(kāi)店相關(guān)的評(píng)估工作都予以指南化，這樣就有效防止了開(kāi)發(fā)者僅憑印象和直覺(jué)進(jìn)行判斷，讓每個(gè)人都能做出客觀的評(píng)估。

　　這就是松井先生一再?gòu)?qiáng)調(diào)的無(wú)印良品東山再起的秘訣：機(jī)制。

　　四、現(xiàn)場(chǎng)

　　下面的問(wèn)題更關(guān)鍵，機(jī)制是怎么制定出來(lái)的？機(jī)制是“死的”還是“活的”？

　　日本企業(yè)界還有一句話：一切智慧在現(xiàn)場(chǎng)。松井先生說(shuō)，想必在多數(shù)公司里，制定機(jī)制的都是“上面的人”，從上到下做出決策，再傳達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)，無(wú)印良品最初的指南也是由本部制作的，可無(wú)論在店鋪中如何推廣，最終都沒(méi)達(dá)到所有店鋪的業(yè)務(wù)統(tǒng)一。

　　“究其原因，是制定機(jī)制的人是‘不懂現(xiàn)場(chǎng)的人’，誰(shuí)懂得現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題出在哪？只有現(xiàn)場(chǎng)員工。”松井說(shuō)：“所以，創(chuàng)建自下而上的機(jī)制是極其重要的，指南應(yīng)由使用指南之人來(lái)制作。”

　　所謂無(wú)印良品的機(jī)制，正是集合了現(xiàn)場(chǎng)工作人員“這樣做更好”的創(chuàng)意誕生的。因?yàn)槊恳惶飕F(xiàn)場(chǎng)都會(huì)發(fā)現(xiàn)更多問(wèn)題和改善方法，所以指南也會(huì)每月更新一次。松 井說(shuō)：“無(wú)印良品的機(jī)制本來(lái)就不是為了限制員工和社員的行動(dòng)，相反，真正的目的在于突出機(jī)制制作過(guò)程的重要性，讓全體員工和店員養(yǎng)成主動(dòng)尋找問(wèn)題點(diǎn)并加以 解決的態(tài)度。”

　　松井在《解密無(wú)印良品》書(shū)里講，就任社長(zhǎng)之初，他最先做的事是將全日本107家直營(yíng)店探訪一遍，光視察看不到真東西，所以每晚還會(huì)與店長(zhǎng)、基層員工一 同喝酒聊天，創(chuàng)造說(shuō)真心話的機(jī)會(huì)，還有就是到店鋪“私訪”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽(tīng)。“開(kāi)會(huì)是產(chǎn)生不了多少智慧的”，當(dāng)天松井先生這么提醒我們一 群中國(guó)老總。

　　當(dāng)年，松井忠三先生就是這么一步一個(gè)腳印地帶領(lǐng)無(wú)印良品扭虧為盈的，今天很多中國(guó)企業(yè)的日子也不好過(guò)，無(wú)印良品的東山再起究竟能給中國(guó)老總什么啟發(fā)呢？我想至少有一條：

　　多泡現(xiàn)場(chǎng)，少泡會(huì)場(chǎng)。做“在現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家”。