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　　在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運(yùn)作模式，與店鋪員工實(shí)行合伙人制度，堅(jiān)持適合自己的直營(yíng)模式，打破線上與線下的邊界，試圖走出屬于自己的“快時(shí)尚”……

　　做什么樣的市場(chǎng)？

　　去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元后，時(shí)隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計(jì)劃募集資金16.4億元，其中15.6億元用于網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，8000萬(wàn)元用于信息化平臺(tái)的搭建。

　　按照這一計(jì)劃，未來(lái)三年內(nèi)，拉夏貝爾將在現(xiàn)有7147家零售網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，再擴(kuò)大約3000個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。這一募投計(jì)劃一旦完成，拉夏貝爾全國(guó)店鋪網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量將超過(guò)10000家。這將是服裝行業(yè)一個(gè)驚人的店鋪數(shù)字。

　　根據(jù)對(duì)標(biāo)多家知名的服飾企業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)，眾多企業(yè)均采取多品牌運(yùn)作模式，以降低單一品牌運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，覆蓋不同的細(xì)分市場(chǎng)。所有的品牌架構(gòu)均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場(chǎng)。當(dāng)然，拉夏貝爾也不例外。

　　盡管早年主要運(yùn)作旗下La Chapelle和Puella這兩個(gè)女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風(fēng)險(xiǎn)資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開(kāi)發(fā)的力度。其先后推出了 7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時(shí)，還推出了全產(chǎn)品覆蓋的快時(shí)尚品牌UlifeStyle。 

　　為了進(jìn)一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購(gòu)了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。

　　當(dāng)然，多品牌運(yùn)作模式為拉夏貝爾零售渠道的拓展提供了強(qiáng)大的支持。不僅豐富了其渠道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時(shí)也可以發(fā)揮供應(yīng)鏈管理上的協(xié)同效應(yīng)。

　　如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店鋪凈增加數(shù)量貢獻(xiàn)了店鋪合計(jì)凈增加數(shù)量的51.26%。

　　但隨著品牌的增多，無(wú)論是人才培養(yǎng)還是管理體系搭建的要求都越來(lái)越高。運(yùn)營(yíng)成本會(huì)大幅增加，品牌管理也會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)位，同時(shí)容易產(chǎn)生內(nèi)耗。這種現(xiàn)象讓人感到似曾相識(shí)。

　　要怎樣的合作制度

　　拉夏貝爾店鋪業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力，就是對(duì)店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據(jù)店鋪業(yè)績(jī)參與分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。這種合伙人制度的設(shè)計(jì)與原來(lái)傳統(tǒng)的考核模式比較，兩者對(duì)原有人員的激勵(lì)和薪酬差距形成巨大的落差。

　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)的店鋪考核，員工報(bào)酬計(jì)算主要有兩部分構(gòu)成：固定工資及傭金（也就是所謂的提成）。這種激勵(lì)形式在短期內(nèi)可以促進(jìn)人員的效率，但很容易形成激勵(lì)的天花板，在達(dá)到一定的效果后，很難繼續(xù)發(fā)揮激勵(lì)效用。

　　對(duì)零售店鋪而言，可采取獨(dú)立核算形式，也因此國(guó)內(nèi)很多零售企業(yè)均采取了獨(dú)立核算、利潤(rùn)共享的考核模式。如胖東來(lái)、永輝超市的合伙人機(jī)制，以及華潤(rùn)萬(wàn)家的“生鮮合伙人”機(jī)制等。

　　目前，拉夏貝爾采用多種“與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤”的形式。根據(jù)店鋪往年銷售情況，設(shè)定店鋪整體薪酬回報(bào)，按照占店鋪銷售額的比重，店長(zhǎng)和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。

　　其次，在傳統(tǒng)的店鋪考核形式上，店長(zhǎng)和店員之間因?yàn)槔娌灰恢?，容易形成管理與執(zhí)行兩張皮。這時(shí)，拉夏貝爾為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，實(shí)行店長(zhǎng)和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長(zhǎng)和店員之間形成的利益共同體得到強(qiáng)化。

　　第三，一般傳統(tǒng)店鋪的店長(zhǎng)只關(guān)心業(yè)績(jī)，但是很少考慮整體經(jīng)營(yíng)，如營(yíng)銷、導(dǎo)購(gòu)、成本控制等。而在拉夏貝爾的合伙人機(jī)制下，店鋪經(jīng)營(yíng)人員需要考慮整體的店鋪經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，讓店鋪成為自主經(jīng)營(yíng)管理中心，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效的最大化。

　　用拉夏貝爾副總裁王勇的話說(shuō)，“此制度解決了一系列經(jīng)營(yíng)管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉(zhuǎn)加快和顧客服務(wù)體驗(yàn)大幅上升等，對(duì)提升公司整體銷售業(yè)績(jī)大有幫助。”

　　截至2015年6月，拉夏貝爾試點(diǎn)零售店鋪累計(jì)銷售額同比增長(zhǎng)率比非合伙人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合伙人機(jī)制是成功的，但不管哪種形式的機(jī) 制設(shè)計(jì)，店鋪合伙人機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)是零售店鋪未來(lái)的主流模式和重要方向，合伙人制度能夠讓員工意識(shí)到自己是企業(yè)真正的主人。

　　當(dāng)然，合伙人機(jī)制更是一把“雙刃劍”，如果制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時(shí)，設(shè)計(jì)合伙人機(jī)制不能僅以激勵(lì)和利益捆綁為主，還需要企業(yè)建立配套的組織文化，培養(yǎng)出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合伙人制度，也難以持續(xù)。

　　開(kāi)什么樣的店？

　　從服裝行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式來(lái)看，絕大多數(shù)品牌商都選擇了加盟模式或“部分直營(yíng)+加盟”。因?yàn)榧用四Ｊ接欣趯?shí)現(xiàn)渠道的快速擴(kuò)張，資金的回籠，庫(kù)存壓力也相對(duì)較小；反觀直營(yíng)模式，品牌商則需要自己承擔(dān)全部庫(kù)存和店鋪店員的管理，其管理成本和管理難度也大大增加。

　　但在拉夏貝爾看來(lái)，直營(yíng)可以使得公司更加靈活地調(diào)整擴(kuò)張計(jì)劃，以適應(yīng)市場(chǎng)變化。同時(shí)，直營(yíng)可以讓所有店鋪的POS系統(tǒng)都與公司總部的ERP系統(tǒng)相連。這樣拉夏貝爾就可以建立屬于自己的終端消費(fèi)數(shù)據(jù)，掌握庫(kù)存，及時(shí)優(yōu)化銷售和市場(chǎng)推廣策略。

　　尤其最近幾年，與整個(gè)服裝行業(yè)關(guān)店潮形成鮮明對(duì)比的是，拉夏貝爾店鋪數(shù)量從2011年的近2 000家迅速擴(kuò)大至2014年的7000多家，2016年預(yù)計(jì)達(dá)到10000家。由于直營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，使得拉夏貝爾在線上線下實(shí)行同步上新、同款同價(jià)，具備了天然的優(yōu)勢(shì)。

　　在加盟模式之下，如何協(xié)調(diào)和平衡線上渠道與線下經(jīng)銷商的利益，成了它們擺脫線上線下雙線經(jīng)營(yíng)、促進(jìn)線上線下融合的最大難題。如以純?cè)趻伋鼋⒕W(wǎng)絡(luò)商城的計(jì)劃后，卻不得因線下渠道商的強(qiáng)力反對(duì)而終止。

　　在非直營(yíng)模式下，線上和線下是割裂的。拉夏貝爾與代理商或加盟商是割裂的，經(jīng)銷商與加盟商或消費(fèi)者也是割裂的。在渠道環(huán)節(jié)割裂的情況下，無(wú)法實(shí)現(xiàn)O2O，更不用說(shuō)客戶體驗(yàn)。

　　在零售發(fā)展全渠道的今天，拉夏貝爾直營(yíng)優(yōu)勢(shì)很明顯，店鋪實(shí)現(xiàn)全國(guó)布局，線上線下同步上新、同步活動(dòng)、同款同價(jià)。同時(shí)，拉夏貝爾總倉(cāng)、店鋪倉(cāng)庫(kù)存可以共享，店鋪相當(dāng)于網(wǎng)店的倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了完全的協(xié)同效應(yīng)。也將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫(kù)存資源連接成一體。

　　尤其在貨品管理上，拉夏貝爾強(qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30~50個(gè)新款，每款4~6件，直接發(fā)到店鋪。同款同價(jià)，不分區(qū)域，直營(yíng)就成為了天然的優(yōu)勢(shì)。

　　這時(shí)的拉夏貝爾僅僅打通線上線下庫(kù)存，就為顧客帶來(lái)了更好的物流體驗(yàn)。這也是為什么其首次登陸天貓商城，便在短短3個(gè)月內(nèi)邁入“千萬(wàn)俱樂(lè)部”，“雙十一”線下品牌電商排名第十二；同時(shí)，“雙十二”則一舉躋身TOP10，線下品牌電商排名第三，僅次于優(yōu)衣庫(kù)與波司登。

　　實(shí)際上，加盟模式與直營(yíng)模式歷來(lái)備受爭(zhēng)議，也沒(méi)有優(yōu)劣之分。如以純，預(yù)計(jì)2017年銷售規(guī)模超過(guò)170億元，店鋪數(shù)量超過(guò)7 000家。但多年來(lái)，以純一直是采取加盟的模式。

　　到哪里開(kāi)新店

　　截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內(nèi)的四大國(guó)際快時(shí)尚品牌在國(guó)內(nèi)的開(kāi)店總數(shù)已升至1 000家。其中一線城市的店鋪數(shù)量占比雖然在下降，但二三線城市店鋪擴(kuò)張的發(fā)展速度明顯加快。

　　歷年來(lái)，拉夏貝爾在二三線城市營(yíng)收超過(guò)80%，并呈現(xiàn)營(yíng)收貢獻(xiàn)占比逐年加大、一線城市反之減少的現(xiàn)象。實(shí)際上，多年來(lái)良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，與其早期布局二三線城市網(wǎng)點(diǎn)密不可分。

　　同時(shí)，隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，以及居民消費(fèi)水平的提升，二三線城市大眾時(shí)尚休閑服裝市場(chǎng)將快速發(fā)展，中國(guó)大眾女性休閑服裝市場(chǎng)的零售規(guī)模也在不斷地增長(zhǎng)。

　　拉夏貝爾在二三線城市的網(wǎng)點(diǎn)布局有效地抓住了市場(chǎng)發(fā)展契機(jī)，獲得快速的發(fā)展。截至2015年6月30日，拉夏貝爾在一、二、三線城市店鋪數(shù)量分別為713家、2672家、1890家，二三線城市的店鋪數(shù)量在拉夏貝爾店鋪總數(shù)的占比超過(guò)60%。

　　另外，從網(wǎng)點(diǎn)布局的業(yè)態(tài)類型看，拉夏貝爾因地制宜地開(kāi)設(shè)專柜或者專賣店。截至2015年6月，其擁有專柜、專賣店分別為5088個(gè)、2059個(gè)。

　　從渠道結(jié)構(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成來(lái)看，專柜收入顯現(xiàn)逐年下降趨勢(shì)，專賣店增長(zhǎng)較為緩慢，線上增長(zhǎng)較快。未來(lái)三年內(nèi)，拉夏貝爾將擴(kuò)大約3000個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，其中新開(kāi)專柜網(wǎng)點(diǎn)2094個(gè)、專賣網(wǎng)點(diǎn)906個(gè)。

　　在品牌發(fā)展早期，拉夏貝爾以開(kāi)設(shè)小型店鋪為主。但在2007年獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資后，便加速其開(kāi)店的步伐，并在2008年改變了之前開(kāi)設(shè)小店的策略，轉(zhuǎn)戰(zhàn)Shopping Mall，開(kāi)設(shè)大店、集合店是拉夏貝爾渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)，也成就了拉夏貝爾今天的行業(yè)地位。

　　創(chuàng)始人邢加興認(rèn)為，“百貨商場(chǎng)都是在鬧市 區(qū)，這個(gè)資源非常稀缺。未來(lái)必然要提高效率，然后就必須提高單價(jià)，提高客戶的年齡。高價(jià)位產(chǎn)品是到了一定的年齡、收入穩(wěn)定的人才消費(fèi)得起的。”如今，百貨 公司已變成一個(gè)很高貴的地方，就像日本的百貨公司，大部分是成熟年齡段人群在消費(fèi)。然而，Shopping Mall在2010年在中國(guó)才剛剛起步，也遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。所以未來(lái)的方向是Shopping Mall，現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境舒適、寬敞，租期長(zhǎng)且租金穩(wěn)定，這將會(huì)在中國(guó)大量推廣。

　　因此，拉夏貝爾調(diào)整了開(kāi)設(shè)大店的策略，也找到了虧損的關(guān)鍵原因。在店鋪進(jìn)行調(diào)整，品牌定位進(jìn)行了重塑后，開(kāi)設(shè)大型的集合店最終實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果。

　　在Shopping Mall的實(shí)踐，也改變了拉夏貝爾更加堅(jiān)定的大店策略，此前其銷售網(wǎng)絡(luò)除專柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏貝爾在Shopping Mall必須開(kāi)設(shè)面積1 000平方米以上的店鋪。 

　　同時(shí)，隨著中國(guó)Shopping Mall發(fā)展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開(kāi)設(shè)也讓其獲得充足的盈利和發(fā)展空間。

　　供應(yīng)鏈管理將成為攔路虎？

　　盡管拉夏貝爾獲得了一些成績(jī)，但是在生產(chǎn)外包，供應(yīng)鏈管理仍備受質(zhì)疑。拉夏貝爾認(rèn)為自己應(yīng)該做附加值高的事情。因此，生產(chǎn)采取了外包形式，與國(guó)內(nèi)幾百家成衣供應(yīng)商形成了契約關(guān)系，并在全國(guó)建有三處區(qū)域倉(cāng)庫(kù)及物流中心。

　　對(duì)多品牌、快時(shí)尚、全直營(yíng)的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)儲(chǔ)配送、零售管理等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)建立專業(yè)化的管理信息系統(tǒng)，外包產(chǎn)品的款式、品類及數(shù)量也要求更加復(fù)雜多樣。

　　而且作為大眾時(shí)尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費(fèi)群體，其消費(fèi)習(xí)慣正要求企業(yè)具備快速反應(yīng)的能力。外包的模式能否有效協(xié)調(diào)復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，使其及時(shí)、準(zhǔn) 確、充足地提供各類產(chǎn)品，避免因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況……整個(gè)供應(yīng)鏈管理體系都將會(huì)成為拉夏貝爾下一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　在渠道布局方面，隨著更多國(guó)際快時(shí)尚品牌不斷下沉布局二三線城市，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規(guī)?；_(kāi)設(shè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，必然會(huì)造成規(guī)模化的庫(kù)存。同時(shí)，隨著勞動(dòng)力成本、租金水平的不斷上升，無(wú)論是生產(chǎn)還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對(duì)的問(wèn)題。

　　但是不能否認(rèn)，拉夏貝爾的成績(jī)，是因?yàn)槠洳蹲降街袊?guó)快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的剛剛崛起，并追隨中國(guó)Shopping Mall的發(fā)展迅速開(kāi)設(shè)大型的集合店。產(chǎn)品加速迭代，并通過(guò)并購(gòu)?fù)黄?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)+”，從而在打通現(xiàn)金流、信息流、物流的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了線上線下的信息化系統(tǒng)融合。

　　也許，創(chuàng)始人邢加興在創(chuàng)立拉夏貝爾的第一天，并沒(méi)有想到今天的拉夏貝爾在中國(guó)服裝行業(yè)的地位。但今天來(lái)看，拉夏貝爾的成功并不是偶然，而是整體戰(zhàn)略和商業(yè)模式以及關(guān)鍵管理機(jī)制設(shè)計(jì)的成功。