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　　“對一家服裝企業(yè)來說，即便有一百個(gè)億的市值，也不夠在不到五年的時(shí)間內(nèi)開出一萬家實(shí)體店，所以我們不會事事親為。”記者在廣州見到了茵曼品牌的所屬公司匯美集團(tuán)副總裁蔡穎。

　　2016年初，“淘品牌”茵曼宣布進(jìn)軍實(shí)體店。要在2020年之前完成“千城萬店”的目標(biāo)。蔡穎告訴記者，此次茵曼決定發(fā)力實(shí)體店，是基于對實(shí)體商店、零售業(yè)態(tài)和開店方式一套全新的理解之上的，匯美集團(tuán)希望茵曼品牌能夠在線下創(chuàng)造出一個(gè)不同于之前的業(yè)態(tài)。

　　“我們的‘千城萬店’是要與各路合作伙伴共同建立一萬家店。”蔡穎認(rèn)為，線性增長是過去零售業(yè)態(tài)的格局，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與各種線下消費(fèi)場景的不斷無縫融合，茵曼有機(jī)會迎來指數(shù)級的增長。“到達(dá)臨界點(diǎn)之后，我們的兩三千家合作商自己再孵化出兩三千個(gè)新的項(xiàng)目。”

　　線上與線下的成本正在接近

　　茵曼線下開店，首先面對的第一疑問是：成 本怎么解決?“電商平臺先盡可能地將流量聚集起來，然后將流量分發(fā)給每一個(gè)入駐商鋪，但隨著入駐商鋪逐漸增多，門檻也是被越擠越高的。”蔡穎說，互聯(lián)網(wǎng)技 術(shù)催生了大家對個(gè)性化商品和生活方式的追求，但過于集中的平臺化電商反而是一種逆向的潮流。“大家現(xiàn)在追求的個(gè)性，有更多人與人之間交互的購物場景。”

　　蔡穎認(rèn)為，傳統(tǒng)百貨店不吸引人是因?yàn)橐磺杏砂儇浀甑男枨蟪霭l(fā)，而不考慮消費(fèi)者。“傳統(tǒng)百貨商店相當(dāng)于‘二房東’，他們把一棟樓租下來裝修，然后通過這 棟樓賺錢，肯定會一切從產(chǎn)出量出發(fā)，這就是為什么黃金珠寶總在一層。但就是這種樓層的安排，讓一些人永遠(yuǎn)都不會再進(jìn)百貨店。”蔡穎表示，現(xiàn)在的百貨業(yè)態(tài)是 向消費(fèi)者這一端傾斜的，當(dāng)有了其它選擇的時(shí)候，消費(fèi)者一定會選擇更接近他們行為習(xí)慣的店鋪，零售店的傳統(tǒng)做法已經(jīng)過時(shí)。“現(xiàn)在廣州的年輕人還是愛逛街的， 只不過吸引他們的不是北京路步行街，而是無印良品和誠品書店。”

　　根據(jù)茵曼的觀察，線上部分隨著流量過分聚集，廣告成本、獲客成本一直都在上升;反之，由于線下實(shí)體店的人流沒有那么聚集，發(fā)展空間較大，成本是在降低 的。“我認(rèn)為線上與線下的成本是會逐漸接近的，成本逐漸接近意味著線上不再擁有以前的所謂‘優(yōu)勢’，二者間的融合才是零售業(yè)的真正趨勢。”

　　茵曼只把控自己該把控的

　　外界對“千城萬店”的第二個(gè)疑慮是，茵曼怎么忙的過來?如何不使最終呈現(xiàn)的品牌形象走樣?蔡穎說，“我們已經(jīng)積累了一批十分忠誠的活躍用戶，也就是購 買頻次很高的用戶，只需繼續(xù)將品牌和產(chǎn)品做好;至于如何營銷，如何與消費(fèi)者互動，這些交給我們的合作伙伴去做就好，茵曼只把控自己應(yīng)該把控的東西。”據(jù)介 紹，茵曼“千城萬店”計(jì)劃中超過99%都是與合作伙伴共同運(yùn)營的聯(lián)營店，茵曼負(fù)責(zé)提供一系列標(biāo)準(zhǔn)，包括商品、價(jià)格以及基本的服務(wù)準(zhǔn)則，合作伙伴在聯(lián)營店中 有較多自主權(quán)，而茵曼自身只在上海、北京和成都等地?fù)碛袛?shù)家“標(biāo)準(zhǔn)店”。“標(biāo)準(zhǔn)店的作用很簡單：制定標(biāo)準(zhǔn)，輸出品牌，告訴大家茵曼‘應(yīng)該’是什么樣子。”

　　在對聯(lián)營店的掌控方面，茵曼確保對每一個(gè)店面的形象設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、價(jià)格以及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)一管理。蔡穎說，每一個(gè)店面都必須按照茵曼提供的圖紙進(jìn)行裝 修，裝修后通過茵曼審核的才可以進(jìn)入運(yùn)營;每一個(gè)店鋪里面必須只賣茵曼的產(chǎn)品，并且每一單生意都必須通過二維碼掃描進(jìn)茵曼的企業(yè)后臺，茵曼實(shí)時(shí)把控所有店 鋪中的價(jià)格，每一款產(chǎn)品的價(jià)格務(wù)必保持與線上相同;此外，每一個(gè)茵曼聯(lián)營店都會被消費(fèi)者評分，茵曼收集到評分之后會對每家店鋪定期考核，并且存在將長期評 分較低的店鋪淘汰出局的可能。“茵曼只對我們的顧客負(fù)責(zé)，而不是對合作伙伴負(fù)責(zé)。如果合作伙伴的表現(xiàn)不能提升茵曼的品牌，那就只有出局。”即便在這些比較 嚴(yán)格的管理?xiàng)l件下，目前茵曼的線下店盈利率也超過了80%，而且有20%的加盟商進(jìn)行了‘二店申請’。”

　　遵守了這些標(biāo)準(zhǔn)之后，茵曼其實(shí)希望在品牌推廣上每個(gè)合作伙伴各有各的玩兒法。

　　此外，以生產(chǎn)棉麻材質(zhì)女裝為核心業(yè)務(wù)的茵曼，對實(shí)體商店有天然的需求。蔡穎說：“茵曼是一個(gè)時(shí)尚品牌，非常強(qiáng)調(diào)精細(xì)化，不同款式的女裝在設(shè)計(jì)上是千差 萬別的，對每一個(gè)細(xì)節(jié)的處理也可以千變?nèi)f化，比如一朵花如何處理，腰是否需要收一下，這些問題需要店員在線下場所與顧客反復(fù)的溝通與互動，制造與高頻次入 店顧客的‘強(qiáng)關(guān)聯(lián)’。” 基于這一條，茵曼更傾向與在服裝零售領(lǐng)域有一定專業(yè)能力的伙伴合作，因?yàn)橐鹇Ｍ赇伬锏牡陠T是兼“形象設(shè)計(jì)顧問”和“客戶關(guān)系維護(hù)”專家于一身的專業(yè)人 士，而顧客對店鋪的服務(wù)評分直接影響茵曼對店鋪的考核。

　　去中心化，線上平臺反而是阻力

　　在蔡穎看來，如果說互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生了消費(fèi)行為和文化的“去中心化”興起，那么現(xiàn)在的幾大“巨頭”平臺，反而是“去中心化”的一個(gè)阻礙。

　　“如果那么大的流量都集中在屈指可數(shù)的幾家電商平臺中，線上店鋪也很容易出現(xiàn)同質(zhì)化的情況，畢竟從技術(shù)上來講，線上平臺將所有流量集中的難度不大，現(xiàn) 在已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了;反而是線下部分的實(shí)體店倒成為‘去中心化’的下一個(gè)希望，因?yàn)椴豢赡苡心囊患业禺a(chǎn)商會將所有優(yōu)勢地段全拿下來。”根據(jù)蔡穎的介紹，線下 實(shí)體店涉及到很多與本地化和個(gè)性化有關(guān)的場景，不同的社區(qū)和人群所具有的不同消費(fèi)習(xí)慣會產(chǎn)生千差萬別的經(jīng)營方式，線下門店必須做好對不同消費(fèi)行為的應(yīng)對才 有可能成功，這便讓線下實(shí)體店取代線上電商，成為繼續(xù)“去中心化”的下一個(gè)“戰(zhàn)場”。

　　茵曼認(rèn)為O2O其實(shí)是偽命題。“從品牌商的角度來說，不應(yīng)該過分的區(qū)分線上和線下，多一個(gè)渠道對品牌商來講不會有半點(diǎn)傷害，反而是一件大好事，意味著 多出了無數(shù)個(gè)可能的消費(fèi)場景;但平臺商則不同，平臺商幾乎不可能在線上線下都達(dá)到同樣大的規(guī)模，在一段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)市場總量不變的前提下，更多人去了線下， 線上自然會受到影響。”蔡穎認(rèn)為，線上的“巨頭”平臺創(chuàng)造出的商業(yè)模式就是盡一切可能聚集流量，通過分發(fā)流量給每一個(gè)入駐店鋪實(shí)現(xiàn)盈利，所以自然希望能 “獨(dú)霸一方”，但這與已被喚醒的消費(fèi)行為“去中心化”的趨勢截然相反，很多商家此時(shí)重新發(fā)現(xiàn)線下實(shí)體店中隱藏的巨大意義和機(jī)會，也就不足為奇了。