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　　品牌改變渠道的動(dòng)機(jī)往往很單純——尋找新的增長點(diǎn)，但更換渠道的時(shí)機(jī)則更多是在順應(yīng)更為復(fù)雜的商業(yè)大環(huán)境。

　　茵曼山東煙臺2.0 體驗(yàn)店 圖片來源：茵曼

　　2014 年，東方衛(wèi)視一檔時(shí)尚類節(jié)目《女神的新衣》播出，節(jié)目讓服裝設(shè)計(jì)師在規(guī)定時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)衣服，然后拿到節(jié)目現(xiàn)場走秀，并讓買手當(dāng)下就通過競價(jià)來決定是否購買。坐在“金主”位置上的方建華憑借逗趣的講話風(fēng)格走進(jìn)觀眾的視野，他領(lǐng)導(dǎo)的服裝品牌“茵曼”出手闊綽，時(shí)不時(shí)會(huì)喊出全場最高價(jià)。

　　這檔拉攏了時(shí)尚、媒體和零售商的電視節(jié)目在方建華眼里是茵曼進(jìn)行品牌轉(zhuǎn)型的重要過渡。在此之前，主打“棉麻女裝“的茵曼僅存在于一小撮人的口中。方建華說他的顧客大多是生活有了一定閱歷的女性，穿著上崇尚不張揚(yáng)和素雅的風(fēng)格，接受中低檔價(jià)位。

　　更重要的是，她們是一群淘寶用戶。在如今大家火熱討論傳統(tǒng)服裝品牌“如何爭奪電商資源”或者“電商是否會(huì)傷害品牌形象”等問題之時(shí)，茵曼卻沒有這個(gè)顧慮：2015年以前，茵曼是一個(gè)純粹的互聯(lián)網(wǎng)品牌，只有電商渠道。

　　但這個(gè)業(yè)態(tài)在今年卻要大變。

　　2015年7月開始，茵曼開了自己的第一家直營門店。在今年4月初的2016年中國服裝論壇上，方建華作為電商起家的服飾品牌代表，在發(fā)言中強(qiáng)調(diào)了自己“千城萬店”計(jì)劃：他要用直營和加盟的方式在開上千家門店，在5年內(nèi)，這個(gè)數(shù)字還有可能上萬。

　　在不少人眼里，這個(gè)計(jì)劃危險(xiǎn)而冒進(jìn)。淘品牌進(jìn)駐線下，本身已經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)不小。上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄曾在采訪中說：“淘品牌走線下渠道面臨的問題是慣性線上思維，轉(zhuǎn)化率是個(gè)問題。實(shí)體店要支持店鋪的租金、人工成本等，實(shí)現(xiàn)盈利本身就很難了。”

　　何況，它還要開這么多。

　　茵曼誕生在2007年。1998年在廣東起家的方建華，在做了9年的外貿(mào)代工后終于遇到了宏觀經(jīng)濟(jì)大勢帶來的瓶頸。那一年，外貿(mào)生意低迷，傳統(tǒng)的代工工廠開始加入電子商務(wù)重構(gòu)的供應(yīng)鏈中。方建華已經(jīng)學(xué)會(huì)在阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)板塊——淘寶商城上掛上公司的產(chǎn)品圖，來吸引全球品牌商。

　　被電商攪和后的代工工廠只有兩條路可以走，一是增加電商訂單，繼續(xù)代工;二是自立品牌，轉(zhuǎn)型內(nèi)銷。方建華是做服裝設(shè)計(jì)出身，他已經(jīng)厭倦再毫無主見地跟著客戶的腳步走了，雖然“ 外貿(mào)生意讓我們知道了歐洲、日本等等全球工藝和版型特色，這是很好的積累過程。”

　　互聯(lián)網(wǎng)是方建華找的一個(gè)更為容易的入口。在企業(yè)建立的初期，成功學(xué)中津津樂道的“前瞻性”并沒有那么玄乎，更多是利用手邊的資源實(shí)現(xiàn)愿望。方建華說，做線上，只是因?yàn)?ldquo;不知道怎么做線下，做了太久的外貿(mào)，對國內(nèi)市場不了解。”

　　一同伴隨天貓平臺一路成長至今的淘品牌，不是只有茵曼一個(gè)，方建華其間跨過了許多坎兒。

　　2012年，他曾有過一番豪言壯語：“ 2012年，茵曼將以直營加聯(lián)營的方式，拓展60多家自營店、60多家聯(lián)營店，共130家店左右，相關(guān)政策已經(jīng)基本準(zhǔn)備妥當(dāng)。”

　　如果門店是傳統(tǒng)渠道的標(biāo)志，那么2012年的茵曼還做了另一件更為傳統(tǒng)的事：它開始在上海時(shí)裝周走秀。

　　相較之下，同為淘品牌的裂帛則謹(jǐn)慎許多，裂帛的創(chuàng)始人湯大風(fēng)就曾說：“只有做到盈利，我們才會(huì)開第二家。” 更為保守的韓都衣舍則拒絕拓展門店，選擇堅(jiān)定地做一個(gè)純碎的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。

　　可惜方建華當(dāng)時(shí)的番豪言壯語很快打了水漂，時(shí)任茵曼公關(guān)總監(jiān)的徐顯靈不久后表示：“ 我們的戰(zhàn)略已經(jīng)進(jìn)行了調(diào)整，集中精力放在線上的經(jīng)營，線下可以不提了。”

　　4年過去，在近日給界面新聞的回復(fù)中，已經(jīng)是公司副總裁的徐顯靈解釋道，當(dāng)年放棄線下是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)、移動(dòng)支付的環(huán)境還不成熟，而線下服裝品牌的商業(yè)模式已經(jīng)老化了。

　　也許是在線上發(fā)展迅速的茵曼當(dāng)時(shí)沒有必要跨出電商的大門，但也許是線上的戰(zhàn)斗已經(jīng)足夠激烈了。近三年中，淘品牌被收購的不在少數(shù)，女裝品牌七格格賣身拉夏貝爾，但茵曼卻活了下來，它所在的廣州匯美集團(tuán)買下了另一個(gè)淘品牌“初語”，逐漸形成了現(xiàn)在擁有生活在左、初語等12個(gè)品牌分類的服裝集團(tuán)。

　　2015年3月，已經(jīng)獲得阿里投資的匯美集團(tuán)又獲得了“潮流前線”的母公司搜于特的3.24億元的投資，這被稱為中國截至當(dāng)時(shí)最大的淘品牌電商融資案。

　　方建華無疑是有野心的。對于一個(gè)零售業(yè)的老板來說，誰不希望看到自己的產(chǎn)品真真切切地?cái)[在街頭巷尾，看到消費(fèi)者蜂擁而至，相比那個(gè)只能看卻摸不著的互聯(lián)網(wǎng)窗口，實(shí)體店是他曾經(jīng)咀嚼了千千遍都沒咽下的“詩和遠(yuǎn)方”。

　　而現(xiàn)在他要“吟詩”了。而很多人在問，是什么值得一個(gè)品牌鋌而走險(xiǎn)。

　　“ 線下品牌做電商，更多是因?yàn)榇筅厔?。而線上品牌做線下，我認(rèn)為初衷是比較簡單的：其實(shí)就是尋找新的增長點(diǎn)。” 羅蘭貝格咨詢公司的執(zhí)行總監(jiān)季曉燕對界面記者表示，“ 對于任何一個(gè)企業(yè)來說，內(nèi)生性的增長都比外延性的增長要難。簡單來說，開拓一個(gè)新渠道、做一個(gè)新品牌，更容易看到銷售額增加。開一千多個(gè)店，如果定位不是特別高，不會(huì)特別累，而且還能看到真實(shí)的增長。”

　　服裝電商已經(jīng)沒有那么好做了。搜于特的公告顯示，2012年到2014年，廣州匯美集團(tuán)的營收分別為2.116億元、5.90億元和9.56億元，凈利潤率卻為9.3%、5%和4.1%，逐年下滑。

　　造成這個(gè)局面的原因很復(fù)雜，電商競爭的加劇是主因。“ 現(xiàn)在的國際品牌都紛紛上網(wǎng)，原來的競爭可能只是國內(nèi)傳統(tǒng)品牌和互聯(lián)網(wǎng)品牌的競爭，現(xiàn)在的競爭是全球品牌的競爭。這導(dǎo)致線上的導(dǎo)流成本不斷攀升，我們已經(jīng)過了紅利期了。”方建華說。

　　廝殺在每年的雙十一時(shí)最為慘烈。對比2013、2014年和2015年，天貓公布的雙十一銷售額排行榜來看，單說女裝，茵曼在2013年位列第一，2014年第四，2015年第9。除開韓都衣舍、裂帛、Artka等電商品牌的變動(dòng)，日本快時(shí)尚優(yōu)衣庫自2014年上榜開始到今天，用了一年就成為第一，歐時(shí)力、拉夏貝爾等線下品牌的上線也對其造成了很大壓力。

　　“ 現(xiàn)在線上和線下的成本差距沒有那么大了，如果在線上想弄個(gè)直通車，價(jià)格非常昂貴，線上最大的開支就在營銷。”這一點(diǎn)令季曉燕感慨萬分，”事實(shí)上， 從成本占比來看，如果只開一兩家，門店的成本占比的確會(huì)很高，但如果規(guī)模做起來了，那結(jié)果就不一定了。”

　　這就不難解釋茵曼的千店計(jì)劃，相反，如拉夏貝爾這樣使用高頻率門店戰(zhàn)略的品牌，在過去的經(jīng)營中竟然可以做到“營銷零投入”。

　　這和消費(fèi)者越來越理智也息息相關(guān)。不成熟的顧客容易受到廣告影響，而成熟顧客都知道淘寶的圖片和上身的差距。門店尚且如此，純電商更加難以解決體驗(yàn)問題。加上在中國高達(dá)2萬億總額的服飾市場里，線下渠道其實(shí)占領(lǐng)了70%的市場份額，線上只有25%左右。

　　“茵曼的線下規(guī)模遲早要超過線上。” 方建華堅(jiān)信這一點(diǎn)。

　　而在2萬億的市場總量里，其實(shí)不是只有女裝，還有運(yùn)動(dòng)服、男裝、童裝等品類，這個(gè)市場有太多值得深耕的東西。

　　回過頭來看茵曼的門店，在山東煙臺，一家茵曼體驗(yàn)店已經(jīng)開始迎客，里面不僅有女裝，還賣童裝、家居、配飾等，它與以前的那個(gè)淘品牌已經(jīng)非常不同。

　　打“棉麻生活圈”概念的門店模式是現(xiàn)在最流行的“生活方式”，茵曼想把這個(gè)有點(diǎn)像無印良品的模式在三四線城市復(fù)制起來。

　　這個(gè)戰(zhàn)略里有兩個(gè)點(diǎn)值得推敲——“ 生活方式” 和 “三四線市場”。

　　首先，“生活方式”已經(jīng)要被玩爛了，一些門店以為放一點(diǎn)書、擺一個(gè)咖啡廳就是生活方式。然而核心競爭力在哪里，是茵曼需要考慮的。

　　季曉燕認(rèn)為，被奉為“體驗(yàn)式商業(yè)模式典范”的誠品書店在臺灣常年虧損，而眾人爭相模仿的無印良品，實(shí)則靠的是強(qiáng)勁的產(chǎn)品力、高辨識度的設(shè)計(jì)才打中了中產(chǎn)階級的心。

　　“ 顧客的痛點(diǎn)不難抓，但電商上有上萬條評論，線下你怎么能彌補(bǔ)這個(gè)缺陷?比如顧客拿著衣服逛街太累了，你能不能幫他把東西送回家?打折少一點(diǎn)，從88折改成 9折，沒人關(guān)心，把錢省下來變成運(yùn)費(fèi)，或者門店就近配送，這都不是異想天開的事情，茵曼能做到嗎?這沒有任何技術(shù)壁壘，靠的是執(zhí)行力。” 季曉燕説。

　　然而這些，連推出了Passport的無印良品也并沒有做到。

　　因?yàn)榕渌瓦€涉及物流和庫存等問題。在羅蘭貝格發(fā)布的報(bào)告《服裝行業(yè)的十大命題》中，研究提到了一旦品牌走“款多量多”的路子，而業(yè)務(wù)需求又沒有達(dá)到國際化水平，就容易造成庫存風(fēng)險(xiǎn)，而如果款少量多，前期的產(chǎn)品規(guī)劃和市場研究就成了關(guān)鍵。

　　毋庸置疑，門店是個(gè)細(xì)致活兒。

　　再者，茵曼看好的三四線市場是否是出于對“產(chǎn)品”和“品牌定位”的不自信。

　　事實(shí)上，線下門店之所以還對零售商產(chǎn)生吸引，是因?yàn)槿缃裨诩议T口旁邊找個(gè)商業(yè)地產(chǎn)早已不難，隨機(jī)消費(fèi)發(fā)生的可能性很大。而H&M、Zara、優(yōu)衣庫等品牌，由于價(jià)格不高、款式更新快，反倒成了門店不賺錢大軍中的另類，在一線城市還是能夠討好年輕一代的。

　　優(yōu)衣庫大中華區(qū)CEO潘寧曾在采訪時(shí)表示：“在中國內(nèi)地市場目前的316家店鋪中，超過100家店鋪集中在北上廣深這四個(gè)城市，未來肯定要滲透到二、三線甚至四線城市。”

　　茵曼也可以做中國本土的快時(shí)尚。季曉燕說：“ 對產(chǎn)品有信心的話，完全可以做一線市場。優(yōu)衣庫從一線到四線通吃，Zara到了三線反而降不下去了。只要店做得漂亮，消費(fèi)者一看覺得還不錯(cuò)，門店還是有希望的。”

　　然而道理都懂，就怕還是過不好這一生。現(xiàn)在，方建華制定的門店計(jì)劃里包含著各種各樣的時(shí)興概念。茵曼要做線上線下同價(jià)，貨品保持15天更新一次，還要零庫存。

　　最后，他還要在今年重點(diǎn)布局網(wǎng)紅資源和粉絲經(jīng)濟(jì)，“ 我們希望網(wǎng)紅不要只賣貨，而是轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲钠放苿?chuàng)始人，我希望拉攏他們加入?yún)R美集團(tuán)，我們會(huì)扶持他們的品牌。除此以外，我們還支持50%以上的重度粉絲自己去創(chuàng)業(yè)開店，對店鋪的面積要求也沒有那么大，這個(gè)模式是可以復(fù)制的。”

　　這些戰(zhàn)略都不難理解：在線上和線下界限日漸模糊的今天，曾經(jīng)通吃市場的大眾品牌不斷遭到蠶食，誰也找不到最好的解決方案，只能都試試。

　　這個(gè)月，按計(jì)劃，茵曼會(huì)排隊(duì)上市創(chuàng)業(yè)板，門店拓張也許能幫助茵曼在啟動(dòng)上市時(shí)獲得更高的估值。方建華提到了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，他不介意自己的股份被稀釋，“ 你去看任何一個(gè)偉大的企業(yè)，股權(quán)都是比較分散的，這基本可以看出公司的未來。” 講到這里，他專門列舉了那個(gè)他賴以生存了多年的平臺——阿里巴巴的例子。

　　每場商戰(zhàn)的游戲玩家都絡(luò)繹不絕，但想要制定游戲規(guī)則的人卻太多了。