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　　重視終端，深入國內(nèi)市場腹地，這是安踏踏過百億門檻的法寶，但體育大風(fēng)口之下，如何真正提升品牌價值，仍前路漫漫。

　　圖片來源：視覺中國

　　廈門觀音山視野開闊，天氣晴好的時候，可以隔海眺望金門。此處一座座高樓鱗次櫛比，包括我們熟知的許多晉江品牌——安踏、特步、匹克、鴻星爾克等都在這里扎根，或許就在五年前，很多人還無法將其區(qū)分清楚，也許不會有人想到，在這一眾晉江系的體育品牌中會誕生出國內(nèi)體育用品的行業(yè)老大。

　　自從2012年業(yè)績趕超李寧之后，安踏便成為晉江品牌中的“帶頭大哥”，其董事局主席丁世忠在這一群體中雖然年齡最小，但威信頗高。剛過完春節(jié)，他神情輕松，一身運(yùn)動裝扮。每年春節(jié)，他都會與相熟的幾個企業(yè)家一起度假，今年他們的選擇是滑雪，聊的主題是“尋找興奮點(diǎn)”。

　　究其原因，在于安踏2015年的業(yè)績突破百億門檻。財報數(shù)據(jù)顯示，公司營收達(dá)到111.26億元，同比增長24.7%;經(jīng)營溢利為26.97億元，同比增33.6%。與其他行業(yè)紛紛在沖擊千億門檻相比，這并不是一個多么了不起的數(shù)據(jù)，但卻到達(dá)了國內(nèi)體育用品公司業(yè)績的最高點(diǎn)。要知道，2010年，李寧營收達(dá)到94.79億元，逼近百億之時，國內(nèi)體育用品行業(yè)遭遇了前所未有的庫存危機(jī)，這給低調(diào)潛行的安踏提供了趕超的好時機(jī)。最早擺脫庫存困擾后，安踏業(yè)績一路高歌猛進(jìn)，直到穩(wěn)坐第一。

　　但是，對于中國體育企業(yè)而言，規(guī)模之外更大的命題，永遠(yuǎn)是品牌本身的進(jìn)階。即使在突破了所謂百億魔咒之后，丁世忠也知道，論品牌認(rèn)知，安踏與身后的李寧還有差距，遑論阿迪耐克，品牌突圍是比規(guī)模突圍更為緊迫的命題。

　　劫后余生

　　時至今日，國內(nèi)體育用品公司還對2012年出現(xiàn)的幾乎摧毀行業(yè)信心的庫存危機(jī)心有余悸。在經(jīng)歷了長達(dá)十年的黃金年代之后，國內(nèi)的體育用品公司紛紛從高點(diǎn)隕落，2012年李寧出現(xiàn)了上市八年來首次虧損，接近20億元。同年，雖然安踏在業(yè)績上以不到10億元的優(yōu)勢趕超李寧，但也出現(xiàn)了上市五年以來的首次下滑。

　　冰凍三尺，非一日之寒。多年來對終端銷售的忽視，對大批發(fā)模式的依賴，使得體育品牌的庫存危機(jī)在2011年就初露端倪。關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶對《中國企業(yè)家》回憶說，過去品牌商將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，一年有4個季度的訂貨會，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商的任務(wù)就算完結(jié)。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對市場的需求變化不敏感，同時也無法感知消費(fèi)者對產(chǎn)品的訴求。

　　在這一背景下，安踏率先提出了“零售轉(zhuǎn)型”，轉(zhuǎn)型的核心在于快速收集顧客的反饋意見，開發(fā)受市場歡迎的產(chǎn)品，提供精準(zhǔn)的訂貨指引，鼓勵經(jīng)銷商靈活的采取補(bǔ)單，讓店內(nèi)的庫壓水平保持穩(wěn)定和防止庫存積壓。

　　作為安踏的前員工，馬崗回憶起來這次改革，認(rèn)為并非易事。如果說每年增加2個訂貨會，還比較容易推進(jìn)的話，那對終端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。這需要經(jīng)銷商進(jìn)行更多的配合，其中一個細(xì)節(jié)便是要求安踏所有的店面中都安裝ERP系統(tǒng)，了解店面的銷售信息，方便及時補(bǔ)貨和更新。而對于銷售不佳的店面，則被要求關(guān)閉。

　　經(jīng)銷商并不愿意接受這樣的監(jiān)控，他們并不希望將真實的數(shù)據(jù)分享給品牌商。改革遭遇阻力之時，丁世忠決定，協(xié)助經(jīng)銷商在全國主要的縣市開設(shè)旗艦店，給其他經(jīng)銷商“樹立典型”，重點(diǎn)店鋪?zhàn)龀鲂Ч?，再往下推進(jìn)便容易了一些。

　　一個不容忽視的細(xì)節(jié)是，在當(dāng)時國內(nèi)“輕公司”盛行，李寧的模式備受推崇，但在庫存壓力之下弊端盡顯。經(jīng)銷商不受管控，渠道出現(xiàn)混亂。而丁早就意識到了這種模式的“不可持續(xù)性”，安踏要求經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變過去“重加盟、輕直營”的模式，直接開設(shè)直營店，加強(qiáng)對渠道控制。在其余運(yùn)動品牌還深陷泥沼之時，安踏在 2012年底，庫存處理便基本完成。

　　對零售環(huán)節(jié)的改造，加快了安踏平均存貨的周轉(zhuǎn)日數(shù)，這是指企業(yè)從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明存貨變現(xiàn)的速度越快。2014年，安踏的這一數(shù)據(jù)為58天，而同期李寧為109天。

　　魔鬼細(xì)節(jié)

　　當(dāng)外界將安踏這場“完美逆襲”的原因歸于零售轉(zhuǎn)型成功之時，丁世忠給了《中國企業(yè)家》解讀成功的不同視角：強(qiáng)大的執(zhí)行力和始終不變的目標(biāo)策略。

　　馬崗告訴《中國企業(yè)家》，在三四線市場，很多經(jīng)銷商會同時售賣安踏和其他體育品牌，但安踏的零售部門與經(jīng)銷商的接觸最為緊密，其他品牌與經(jīng)銷商可能一年都見不到一次。因為溝通的順暢，可以使得指令最快得到傳達(dá)。而這種有效的執(zhí)行文化，來自丁本人。一個被媒體不斷援引的細(xì)節(jié)是，在2012年-2013 年零售轉(zhuǎn)型最為艱難的時期，丁幾乎走遍了中國所有的地級市，總數(shù)超過500個，這個數(shù)據(jù)，或許只有同樣以勤奮著稱的昔日首富，娃哈哈董事長宗慶后能與之相比。并且，他的這個習(xí)慣并沒有隨安踏業(yè)績的轉(zhuǎn)好而改變，就在幾天前，當(dāng)《中國企業(yè)家》記者通過微信找他補(bǔ)充采訪細(xì)節(jié)時，他依然在巡店，并告之：“這是每年必做的事。”在張慶看來，在國內(nèi)做體育品牌，位居丁的崗位再去做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)，其實并不常見。

　　丁熟知從生產(chǎn)到銷售的每個環(huán)節(jié)，他會對店內(nèi)的陳設(shè)提出具體的建議，會對品牌贊助的權(quán)益追根問底，這種自上而下帶來的壓力，讓員工也為工作竭盡所能。 2015年9月，北京冬奧會申辦成功，安踏在一線城市的180家店鋪在半天內(nèi)同時完成“換裝”，并配合冬奧會開展一系列促銷活動。強(qiáng)大的執(zhí)行力直接提振了銷售的業(yè)績，當(dāng)日銷售同比增長16.7%。

　　而始終不變的目標(biāo)策略，降低了安踏犯錯的概率。2008年，當(dāng)行業(yè)處于高點(diǎn)之時，李寧開啟了國際化的征程，同時開始品牌重塑運(yùn)動，樹立李寧高端形象，2011年6月底，李寧的改變包括更換LOGO圖案、口號和品牌釋義等在內(nèi)的一整套品牌重塑計劃。

　　此時的安踏從開始至今，一直明確自己的消費(fèi)者。定位滿足的是中國數(shù)量最多的消費(fèi)群體，做“國民運(yùn)動鞋”。數(shù)據(jù)顯示，目前安踏店面在7000家左右，從分布情況來看，一線城市占15%左右，二三線城市占75%，其他市場占比為10%左右。即便談到對于未來的定位，安踏總裁鄭捷告訴《中國企業(yè)家》，安踏不會變化，只是在運(yùn)動這個領(lǐng)域中進(jìn)一步升華。“原來我們的休閑類產(chǎn)品占比一直比較高，如今我們休閑類占比逐年在下降。以跑鞋為例，原來我們的占比在20% 左右，如今這個比例提升到35%。但安踏的消費(fèi)者，一直都是18歲-25歲的年輕人。”

　　2008年，鄭捷加盟安踏，在此之前，他在阿迪達(dá)斯。他并不避諱初來乍到之時的“不太適應(yīng)”，彼時許多員工受教育的程度并不高，三分之一都不是大學(xué)生，“一切都以生意為導(dǎo)向，憑借著狼性和對市場的敏銳度，安踏走到了今天。”

　　同時，鄭捷也承認(rèn)，安踏躍居行業(yè)第一，除了自身努力外，也在于競爭對手犯了錯。不過，丁世忠對昔日的對手李寧，依然不掩蓋自己的敬佩之情：今年李寧盈利應(yīng)該是沒有問題的，一個曾經(jīng)虧損過30億元的企業(yè)，如今依然沒有垮下，足見其強(qiáng)大的品牌價值。“如果安踏這么折騰，我無法想象會怎么樣。”

　　風(fēng)口之下

　　毫無疑問，丁世忠是個精明的商人。他深諳生意門道，偏執(zhí)于細(xì)節(jié)，緊跟著對手的腳步，不放過對手犯錯的機(jī)會進(jìn)行趕超?？墒?，生意可以在不長的時間里做大，但是品牌的形成卻沒那么容易。一個尷尬的現(xiàn)實是，即使在2012年，安踏業(yè)績超過了李寧，在普通消費(fèi)者心目中，安踏與李寧的形象依然存在著不小的差距。

　　丁世忠清楚這樣的現(xiàn)實：“品牌知名度是有了，但是忠誠度卻需要提高。”為了進(jìn)一步強(qiáng)化安踏與體育的關(guān)系，2009年，安踏成為中國奧委會合作伙伴，這是在中國奧委會歷史上，第一次提出合作伙伴的概念。過去，其贊助權(quán)益相對分散，安踏則是將四年的權(quán)益整體打包下來，與冠軍、金牌、國旗、五環(huán)相聯(lián)系，提升品牌高度。這一合作，一直延續(xù)至今。

　　除此之外，安踏手中還擁有中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源，2014年10月，安踏拿下了NBA“官方市場合作伙伴”的身份。在安踏的跑鞋獲得國內(nèi)品牌第一之后，通過與NBA的合作，丁世忠希望，在籃球領(lǐng)域能夠有所突破。

　　2015年10月，安踏宣布“只管去踢”足球戰(zhàn)略，正式進(jìn)軍足球市場，鄭智成為安踏足球推廣大使，范志毅和徐陽則加入了安踏足球教練團(tuán)隊當(dāng)中。與贊助核心賽事不同的是，安踏聚焦青少年足球，實際上就是在為自己的品牌培養(yǎng)未來的消費(fèi)者。與阿迪達(dá)斯贊助頂尖賽事，搶占頂尖足球資源不同的做法是，安踏依然定位基層，鄭捷認(rèn)為，當(dāng)國家將足球作為一項必修課去推行的時候，消費(fèi)者對于產(chǎn)品的需求就會非常龐大。而安踏每雙足球鞋200元以內(nèi)的定價，可以讓其有更高的接受度。銷售以團(tuán)購的方式進(jìn)行，鄭捷透露，“安踏兒童的足球鞋，從去年9月份發(fā)布開始，整體銷量已經(jīng)達(dá)到了十幾萬雙。”

　　自此，安踏在跑步、籃球、足球三大領(lǐng)域的布局漸趨完整。而其品牌的價值也在提升，鄭捷告訴《中國企業(yè)家》，在衡量品牌價值方面，有個概念叫做“第一提及率”，即消費(fèi)者第一個想到的品牌。“剛做完的調(diào)研是，我們排名第三，占到了整個調(diào)查樣本的13%。耐克第一，阿迪達(dá)斯第二，它們的占比在20%- 30%。比起2008年，我們提升了三到四個位置。”

　　即便如此，這么多年，丁世忠最大的感觸依然是做品牌太難。在達(dá)成百億的目標(biāo)，手握充足的現(xiàn)金流之后，丁的“興奮點(diǎn)”在于趕超耐克阿迪，未來十年，讓安踏達(dá)到千億規(guī)模。實現(xiàn)的方式是收購品牌，在2月份財報發(fā)布會上，鄭捷表示，“安踏堅持單聚焦，多品牌的策略應(yīng)對競爭。未來計劃繼續(xù)通過收購，實現(xiàn)四五個品牌矩陣，而收購的原則是切入細(xì)分市場。實現(xiàn)對不同細(xì)分人群的覆蓋。”

　　近年來，市場上出現(xiàn)的變化是，Under Armour、LULU LEMON等專業(yè)運(yùn)動品牌的崛起，它們聚焦于細(xì)分市場，定位相對高端，2014年，Under Armour超越Adidas成為全美第二大運(yùn)動銷售品牌。丁世忠分析后認(rèn)為，與耐克、阿迪達(dá)斯正面交鋒幾無勝算，但是細(xì)分市場確是一個好機(jī)會。丁進(jìn)一步解釋說，未來收購品牌的標(biāo)準(zhǔn)，首先與安踏要有差異化，其次聚焦在細(xì)分市場，第三要是專業(yè)化產(chǎn)品。在財報發(fā)布的同日，安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區(qū)獨(dú)家分銷迪桑特商標(biāo)的產(chǎn)品。這一品牌，主打滑雪產(chǎn)品，定位高端。

　　讓丁世忠對品牌收購有信心的原因之一，或許是來自其對于意大利品牌FILA的成功運(yùn)營。2009年8月，當(dāng)安踏從百麗國際購入FILA運(yùn)營業(yè)務(wù)時，百麗在此前兩年時間里虧掉了5000萬元。出售后，百麗承認(rèn)，原因在于其缺乏國際品牌運(yùn)作的經(jīng)驗。但安踏讓FILA在其手中“起死回生”，2015年財報數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)ILA門店數(shù)量達(dá)到591家，雖然沒有透露具體的營收數(shù)據(jù)，但安踏總裁鄭捷表示：“FILA品牌和電商業(yè)務(wù)的增長速度非?？?。”馬崗?fù)嘎墩f，當(dāng)時收購FILA的時候，大家也曾擔(dān)心運(yùn)營不好，但是經(jīng)過充分的磨合與分析，在給FILA以完全獨(dú)立運(yùn)營的權(quán)力后，業(yè)務(wù)做得還不錯。

　　為了構(gòu)建多品牌矩陣，丁世忠已經(jīng)開始著手調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)，他向《中國企業(yè)家》透露，未來將打造三個事業(yè)群，包括工廠事業(yè)群、品牌事業(yè)群和終端零售事業(yè)群。與此同時，還將構(gòu)建兩個平臺，采購平臺和物流平臺，采購平臺將進(jìn)一步壓縮成本，而物流平臺在為經(jīng)銷商提供便利的同時也將加大集團(tuán)對于整個供應(yīng)鏈的掌控。“物流平臺已經(jīng)開始搭建，雖不方便透露具體數(shù)據(jù)，但丁表示“金額巨大”，預(yù)計2017年下半年就能完成。在丁看來，由于國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈條并不完整， “世界上有些優(yōu)秀的企業(yè)早就在這么做了，實際上我們只是在補(bǔ)課而已。”

　　不過，在國內(nèi)，比消費(fèi)升級更讓人興奮的，是國家對于體育產(chǎn)業(yè)的2025年將達(dá)到5萬億產(chǎn)值的遠(yuǎn)景規(guī)劃。就在眾多體育品牌開始涉水體育服務(wù)的時候，丁世忠卻重提“工匠精神”，表示要做好每一雙鞋，每一件衣服。這樣的想法，未免讓外界覺得“過于保守”。

　　對此，鄭捷的回應(yīng)是，每家企業(yè)都在選擇自己擅長的去做，無法臧否其余選擇。盛開體育創(chuàng)始人馮濤認(rèn)為，只有真正身處體育圈的人，才清楚自己想要什么。在他看來，從體育用品市場來看，未來需求會巨大，聚焦這一市場，并沒有什么不對。

　　但是，變數(shù)不是沒有。其中之一便是對于多品牌的經(jīng)營，鄭捷承認(rèn)，這是一個挑戰(zhàn)，“我們考慮過管理的復(fù)雜性，但是如果你要成為中國體育用品行業(yè)當(dāng)中的老大，如果沒有這個多品牌，其實是沒有可能的。你明白我的意思吧?必須要做。”