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　　唐獅財務(wù)報表顯示，2013年度唐獅品牌利潤再創(chuàng)歷史新高，成為博洋控股集團利潤最佳的品牌之一。2013年，休閑裝品牌環(huán)境持續(xù)著劇烈競爭，國際品牌從試水在華業(yè)務(wù)到全面發(fā)展，國內(nèi)多數(shù)品牌在銷售規(guī)模與品牌利潤方面雙雙下滑。在這樣的市場環(huán)境下，唐獅品牌從規(guī)模到利潤雙雙創(chuàng)新高。穩(wěn)健發(fā)展的原因在哪里?品牌利潤源于何處?

　　領(lǐng)導(dǎo)的管理團隊注重財務(wù)和利潤學(xué)習(xí)。管理人員集體學(xué)習(xí)財務(wù)系列叢書，領(lǐng)導(dǎo)者并且多次強調(diào)：經(jīng)營者懂財務(wù)，平時才能真正做好業(yè)務(wù)，只有經(jīng)過這樣努力，經(jīng)營者才能實現(xiàn)真正意義上的經(jīng)營，企業(yè)才會盈利。把數(shù)學(xué)思維運用到經(jīng)營中去，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到行政管理，倡導(dǎo)量化模式，盈利思維，這種經(jīng)營思維的改變是其基礎(chǔ)原因。

　　規(guī)模的大幅上升，特別是13秋冬的訂貨量增長，創(chuàng)造單季產(chǎn)品訂量最高。投產(chǎn)增長23%，出庫達成率100%，從產(chǎn)品入倉到出貨完成的時間縮短到16天，有效提升公司資金周轉(zhuǎn)率，降低庫存風(fēng)險。從品牌角度看，由市場訂貨，公司發(fā)貨，就完成了企業(yè)盈收的重要一步。期貨訂量的增長則是以品牌推介會為代表的市場招商工作如火如荼。13年新開店鋪400余家，網(wǎng)店從大城市滲透至中小城鎮(zhèn)，同時，關(guān)店數(shù)量有效控制，單店平均經(jīng)營時間增加了6個月。

　　毛利率的提高，成本，售價的合理控制。從年初的供應(yīng)商會議到年末的產(chǎn)品內(nèi)評會，涉及到產(chǎn)品的事情都是大事情，都需要全員重視。通過供應(yīng)商的調(diào)整升級，完善采購、生產(chǎn)、物流、倉儲環(huán)節(jié)，為公司節(jié)約數(shù)百萬成本。供應(yīng)商改善提升表現(xiàn)為全年僅一款延誤，其他產(chǎn)品全部按期到倉到店。為更好的配合期貨制，實施“快反單”，既降低了庫存風(fēng)險，也滿足了市場對暢銷款的需求。當(dāng)前，唐獅可以做到35天的快速補單運輸過程，這占比還不算高的補單帶來的卻是零庫存和高利潤。在產(chǎn)品定價方面，著手研究什么樣的價格是消費者最能接受的最高價，什么樣的價格是生產(chǎn)最低接受程度。過季產(chǎn)品100%達成銷售回款指標(biāo)，也是利潤提升點之一。

　　各項補助費用的合理控制。唐獅經(jīng)營的模式絕不僅僅是簡單的將產(chǎn)品發(fā)給客戶，這個過程的前后，配合著更為復(fù)雜的日常管理。其中，給予各戶各項市場經(jīng)營補助就是經(jīng)營手段之一。13年，唐獅從年初就預(yù)算好各項補助費用，按照銷售、期貨量、市場實際情況幾個方面，制定更為合理有效的補助制度。實現(xiàn)“用錢賺錢”，讓“補助產(chǎn)生效益”的新模式，杜絕了“為了補助而補助”等沒有意義的經(jīng)濟手段，在提高公司利潤的情況下，促進了客戶經(jīng)營管理能力。

　　嚴(yán)格實施營收、費用預(yù)算制度。13年初，對于全年的營收、費用就做了預(yù)算，并且分解到每個月。而在每月的經(jīng)營過程中，銷售部門必須每月按計劃營收，未達成的要做檢討與改善措施。管理部門則要對每月開支與預(yù)算誤差在5%以外的做情況說明與調(diào)整。這樣一來，收入與支出就在公司掌控之內(nèi)，打造出一個沒有驚喜與意外的企業(yè)。

　　過去的一年，唐獅銷售和回款100%達成，費用與成本有效控制，利潤凸顯，創(chuàng)造了品牌史上最好的利潤年，面對已經(jīng)到來的2014年，唐獅將迎接新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造更多的品牌輝煌!