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　　2013年6月下旬，浙江森馬服飾股份有限公司的一則公告引發(fā)了中國服裝界的震撼：公司擬斥資19.8至22.6億元人民幣向浙江中哲控股集團有限公司及個人持股股東購買寧波中哲慕尚控股有限公司的71%股權。森馬收購GXG的大戲就此拉開。然而，當各方媒體及業(yè)內人士紛紛對此關注不已之時，在2014年1月2日晚間，森馬服飾卻低調再次發(fā)布公告：由于公司與轉讓方未能就股權轉讓協(xié)議具體條款達成一致，森馬服飾與轉讓方未能于2013年12月31日或之前簽署有關本次交易的股權轉讓協(xié)議。按照框架協(xié)議規(guī)定，森馬購買寧波中哲慕尚控股有限公司股權框架協(xié)議書自然解除(終止)。至此，這起曾號稱中國服裝業(yè)最大并購案的新聞成為了一場逗你玩的游戲。

　　當我們再次回頭來看看這場歷經(jīng)半年時間并經(jīng)過轟轟烈烈的炒作而引發(fā)的全民關注事件，各方又都得到了什么?

　　先來看看中哲慕尚，這絕對是一個中國服裝界的“勵志”故事：1978出生的寧波人余勇，以在寧波的博洋集團從事床上用品銷售為起點，而后又在太平鳥女裝從事市場運營的工作。2006年他遇到了“貴人”楊和榮，當年底即辭職組建經(jīng)營團隊，通過500萬元初始創(chuàng)業(yè)資金開始了GXG的發(fā)展之旅。從2007年第一家店開業(yè)到2012年，短短的5年時間形成了營業(yè)收入13.98億元，凈利潤2.06億元的大型服飾品牌企業(yè)集團。旗下的“GXG”、“gxg.jeans”品牌已在全國的主流百貨及購物中心開設約1200多家零售門店，華麗地完成了從“屌絲”到“高富帥”、“白富美”的轉型。如果說此次森馬對中哲慕尚的收購是一次產業(yè)中的股權變更行動，還不如說是對中國眾多服裝經(jīng)營企業(yè)的一次“激勵”：當那些在2013年苦苦掙扎的中小品牌企業(yè)主，從媒體中獲知此事之時一股對未來的“憧憬”又再次躍然于心。雖然最終的結果沒能等到“春暖花開”，但至少“面朝大海”的希望已經(jīng)展現(xiàn)在了中哲慕尚的眼前，今后無論是通過股權合作還是利用國內或國外的資本市場進行上市行為，此次的收購過程都將會為中哲慕尚提供足夠多的關注“眼球”，隨著企業(yè)后續(xù)盈利與銷售的提升，股權價格只會“水漲船高”，因此對于中哲慕尚而言，他的“得”大于“失”。

　　作為此次收購的提出方森馬服飾，可以看到從2011年3月在深圳證交所上市以來，從當時首發(fā)價格高達67元/股，市值高達448.9億元的服裝行業(yè)第一股，到現(xiàn)如今股價始終徘徊在20余元的區(qū)間內“熊路征途”，應該說這也正是森馬此時真正的市場寫照。森馬品牌作為1996年始創(chuàng)的大型服飾品牌集團，至今所擁有的產品類別包括男裝、女裝及童裝等。然而，隨著企業(yè)對市場經(jīng)營的后續(xù)乏力及對市場操作行為的滯后，卻形成了規(guī)模不斷壯大，但收益增幅卻不斷減緩的怪圈。因此，森馬集團急需要通過打造新的品牌來提供集團業(yè)績，并利用區(qū)別于原“森馬”的經(jīng)營渠道及客戶群來為企業(yè)實現(xiàn)更為豐富的市場資源，所以我們看到無論是推出中高端男裝品牌“GLM”還是計劃與意大利著名童裝公司Miniconf合作引入意大利入門級奢侈童裝品牌Sarabanda，并計劃在2014年引入歐洲(丹麥、德國)和韓國中高端男女裝品牌都是在為此目標鋪路。但無論是通過自身創(chuàng)造還是引入經(jīng)營，都沒有直接收購本土成功經(jīng)營的品牌更為合理與直接，所以對于收購中哲慕尚即能夠形成最為直接的市場補充，可以快速為集團帶來增收的利益。然而，對于上市的企業(yè)來講，企業(yè)經(jīng)營為未來實現(xiàn)盈利預期是一方面，現(xiàn)實的需求也要考慮：提升投資者的信心! 2012到2013年度中國整體服裝業(yè)的營銷極為不佳，森馬集團必須采取一定的措施在短期內讓投資者看到企業(yè)的改變，或是對未來經(jīng)營預期的美好的愿景。此次收購如果成功，則能夠使GXG在渠道銷售等領域幫助森馬改善其現(xiàn)有的經(jīng)營策略，同時提升森馬在大眾眼中的品位，實現(xiàn)其品牌多元化;如果收購失敗，也能夠向投資人及市場展現(xiàn)自身的實力與預期行為的目標。加上近半年的媒體炒作，最終“成”則賺利，“失”則獲名。

　　隨著中國服裝零售業(yè)進入2010年之后，電子商務渠道的介入為傳統(tǒng)零售體系帶來了巨大的沖擊。一方面隨著城鎮(zhèn)化發(fā)展的社會因素轉變及多媒體電子傳媒載體的普及，使得原有區(qū)別于不同級別的城市及市場越來越來混淆，讓消費者能夠更加清晰的理解個人消費的本質;同時另一方面，在時尚化與渠道化的設置及規(guī)劃過程中，滯后的企業(yè)經(jīng)營思路與失效的市場調節(jié)手段限制了中國本土服飾品牌的成長。然而市場發(fā)展的20余年間，可以看到資源體的匯集現(xiàn)象已經(jīng)為本土市場融合創(chuàng)造了條件。前期我們更多的是看到通過代理與合作的形式引入國外品牌進駐中國市場，而將來則會看到更多中國自有品牌的收購與融合的故事。