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　　Esprit所屬的思捷環(huán)球日前公布了截至2013年12月末的2013/2014年上半財年業(yè)績。期內(nèi)集團(tuán)營業(yè)額較2012/2013財年上半年的135.54億港元同比下降-5.5%，至128.1億港元。毛利為63.48億港元(上年同期為69.1億港元);毛利率較上年同期的51.0%下降-1.4 個百分點至 49.6%。對于營業(yè)額的下降，思捷環(huán)球方面表示，各地區(qū)營業(yè)額的下降與零售面積減少相關(guān)。

　　由于采取持續(xù)削減成本措施，期內(nèi)經(jīng)營開支為60.94億港元，同比大幅削減10.81億港元，同比降幅為-15.1%。經(jīng)營開支與銷售比率也大幅降至 47.6%，較上年同期的52.9%減少了5.3個百分點。

　　盡管營收和毛利有所減少，但經(jīng)營開支大幅下降使集團(tuán)實現(xiàn)了扭虧為盈。上年同期，集團(tuán)除利息及稅項前的虧損額為-2.65億港元，但期內(nèi)，集團(tuán)除利息及稅項前的利潤為2.54億港元;利潤率也較上年同期的-2.0%提升至2%。

　　除稅前的利潤為2.7億港元(上年同期虧損 2.67億港元);期內(nèi)公司純利9500萬港元，較上年同期凈虧損-4.65億港元的狀況有所改善。

　　存貨也有一定改善。期內(nèi)在歐元兌港元的收市匯率升值4.4%至10.703背景下，思捷環(huán)球存貨同比減少21.1%至31.27億港元(上年同期為39.65億港元)。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至 91日，同比減少11天，存貨單位減少13.1%。

　　而在業(yè)界看來，思捷環(huán)球現(xiàn)階段的扭虧為盈主要源于經(jīng)營開支大幅削減，屬于被動贏利。在“開源”方面，至今未見其轉(zhuǎn)型計劃有明顯效果。

　　據(jù)管理層預(yù)計，未來半年思捷環(huán)球業(yè)績?nèi)噪y有突破，全年營業(yè)額將進(jìn)一步下跌。主要原因在于，當(dāng)前集團(tuán)正對業(yè)務(wù)模式做出重大改動，為重建長遠(yuǎn)競爭力搭建平臺。在這個過程中會關(guān)閉一批店鋪，進(jìn)一步整頓批發(fā)客戶群，使零售及批發(fā)渠道的可控制面積有所減少。同時，削減經(jīng)營開支也將持續(xù)。這都將影響短期業(yè)績。

　　中國內(nèi)地銷售大幅下滑-22.3%

　　歐洲地區(qū)一直是思捷環(huán)球收入主貢獻(xiàn)區(qū)，約占其整體銷售近八成。

　　期內(nèi)，其歐洲區(qū)營業(yè)額102.32億港元，占集團(tuán)營業(yè)額的79.9%，營業(yè)額同比微降-0.1%，若按本地貨幣計則下降-5.0%，主要是由于批發(fā)營業(yè)額減少所致。在核心零售業(yè)務(wù)方面，期內(nèi)歐洲區(qū)零售額59.7億港元，同比上升5.2%，占總零售額的74.8%。

　　截至2013年末，集團(tuán)在歐洲有直接管理零售店鋪320家，可比較店鋪銷售額下滑3.4%。批發(fā)業(yè)務(wù)方面，歐洲營業(yè)額按本地貨幣計算同比下降 -11.4%，批發(fā)可控制面積同比下降-11.7%。

　　德國是該區(qū)域的主力市場，期內(nèi)零售及批發(fā)業(yè)務(wù)均有復(fù)蘇跡象。盡管期內(nèi)營業(yè)面積同比減少-10.2%，但營業(yè)額59.92億港元，占營業(yè)總額的46.8%，同比增長3.2%。其中，零售額36.47億港元，同比上升5. 1%，占零售總額的45.7%;批發(fā)營業(yè)額按本地貨幣計同比降幅也收窄至-4.8%(上年同期為-9.9%)。另值得注意的是，營業(yè)額占比只有0.7%的英國地區(qū)，實現(xiàn)了20.5%的高增長，增至9200萬港元。

　　思捷環(huán)球表示，在歐洲區(qū)公司通過改善促銷措施、重點專注投資回報率和改善庫存管理，提升零售表現(xiàn)。

　　但歐洲區(qū)的一些正面表現(xiàn)，卻被原本寄予厚望的亞太區(qū)的大幅下滑所抵消。尤其是中國內(nèi)地，是集團(tuán)在全球的第三大市場，被賦予重要意義，但收入大幅下滑-22.3%，令人失望。

　　期內(nèi)亞太區(qū)營業(yè)額2 1 . 1 億港元，同比下降-21.2%，占營業(yè)總額的16.5%。其中中國內(nèi)地營業(yè)額9.84億港元，占營業(yè)總額的7.7%,營業(yè)額同比下降-22.3%。

　　在核心零售業(yè)務(wù)方面，期內(nèi)亞太區(qū)零售額16.29億港元，同比下降-15.4%，占零售總額的20.4%,。批發(fā)業(yè)務(wù)方面，亞太區(qū)營業(yè)額按本地貨幣計算同比下降-38.2%，批發(fā)可控制面積同比下降-22.7%。

　　亞太區(qū)零售占比最大的中國內(nèi)地市場零售額7.12億港元，占總零售額的8.9%，同比下滑-10.4%。此外，在澳大利亞及新西蘭地區(qū)零售額 2.3億港元，占總零售額的2.9%,同比降幅最大，達(dá)到-32.1%;在香港地區(qū)零售額2.06億港元，占總零售額的2.6%,同比下滑-17.6%。

　　思捷環(huán)球表示，亞太區(qū)的銷售下滑主要是由于凈銷售面積同比減少-11.6%和區(qū)內(nèi)批發(fā)客戶進(jìn)行清貨活動所致。其中，中國和澳大利亞的零售面積分別同比減少-12.6%及-23.5%。由于中國的店鋪面積大幅減少以及高存貨水平，導(dǎo)致訂單減少。同時，運往泰國、印度尼西亞及菲律賓的貨品延遲至財政年度下半年，第二季的批發(fā)營業(yè)額同比跌幅擴(kuò)大至-51.2%(本財年第一季為-23.8%)，這都拖累了亞太區(qū)銷售業(yè)績。

　　截至2013年末，思捷環(huán)球在亞太區(qū)有店鋪570家，可比較店鋪銷售額下滑-7.1%。在中國內(nèi)地有店鋪333家，可比較店鋪銷售額下滑-3.8%，去年一年在內(nèi)地店鋪數(shù)減少38家。

　　思捷環(huán)球行政總裁Martinez將去年在華銷售大幅下滑歸結(jié)為兩大因素，一是批發(fā)分銷商存貨情況比想象中更嚴(yán)重;二是關(guān)閉門店動作令批發(fā)分銷商認(rèn)為Esprit正在離開中國，不愿投入而導(dǎo)致銷售進(jìn)一步下滑。

　　Martinez表示，Esprit并未主動關(guān)閉中國門店，門店的減少是因為未和商場就租約價格達(dá)成一致。租約談不攏，這與一些商場以免租或低租金方式吸引ZARA、H&M等進(jìn)駐形成巨大反差。業(yè)內(nèi)人士稱，這是因為思捷環(huán)球坪效達(dá)不到商場免租或低租的要求。

　　但關(guān)閉低效店或許并非壞事。其行政總裁馬浩思指出，集團(tuán)在中國內(nèi)地將虧損的店鋪關(guān)閉后，未來將把精力集中放在發(fā)展贏利能力較好的店鋪上。

　　Martinez說：“中國市場相當(dāng)重要，我們不可能丟掉這個市場的巨大機(jī)會，我們將盡一切努力在中國取得成功。”他還表示，今年1月已在上海和批發(fā)分銷商會面溝通，并允許批發(fā)商退回未售貨品。

　　截至2013年末，思捷環(huán)球在全球的分銷網(wǎng)絡(luò)有963家直接管理零售店鋪，較2012年末的1060 間減少97家，關(guān)閉的主要為虧損店鋪。

　　Esprit重塑競爭力仍需時日

　　作為思捷環(huán)球旗下核心品牌以及內(nèi)地時尚啟蒙品牌的Esprit，當(dāng)前面對ZARA、H&M、優(yōu)衣庫這些國際快時尚平價巨頭的強(qiáng)烈沖擊，在競爭中顯得越來越吃力。

　　Esprit的銷售占集團(tuán)總營業(yè)額的近八成，期內(nèi)其占比較上年同期的76.1%微升0.6個百分點至76.7%。

　　期內(nèi)Esprit營業(yè)額 98.22億港元，同比下滑-4.8%。其中，Esprit女裝營業(yè)額53.22億港元，同比下滑-1%，占總營業(yè)額的41.5%;男裝業(yè)務(wù)營業(yè)額19.63億港元，占總營業(yè)額的15.4%，銷售同比下滑-12.5%;童裝、sports 、de.corp、鞋具等其他業(yè)務(wù)銷售額25.37億港元，占總營業(yè)額的19.8%，銷售同比下滑-5.8%。

　　副牌edc是其第二核心品牌。期內(nèi)，edc品牌的營業(yè)額占集團(tuán)營業(yè)額的比例由上年同期的23.9%跌至23.3%，實現(xiàn)營業(yè)額29.88億港元，同比下滑-7.8%。其中edc女裝營業(yè)額22.85億港元, 占總營業(yè)額的17.8%,銷售同比下滑-6.6%;edc男裝營業(yè)額5 . 52億港元，占總營業(yè)額的4.3%，銷售同比下滑-12.0%。

　　Esprit以及edc的銷售業(yè)績的下滑不是沒有緣由的。在全球市場，它最大的競爭對手便是ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等。

　　從產(chǎn)品線看，Esprit及edc的遭遇與中國內(nèi)地品牌美邦和森馬有些類似。相比Esprit，ZARA、H&M等的產(chǎn)品線更寬，設(shè)計更時尚，供應(yīng)鏈管理效率更高效。至于edc，定位更偏年輕化。就算與美邦和森馬比，它們不僅走大城市路線，在二三線城市更是廣泛布點，作為內(nèi)地品牌，風(fēng)格和價格也更親民;而Esprit及edc渠道下沉得既沒它們深，價格和定位也偏中高端，沒有它們親民。

　　業(yè)界對Esprit的劣勢有一個非常到位的評價，“跟不上流行，降不下價格，高庫存，低銷售，周轉(zhuǎn)慢”，再加上“沉不下去”，它的競爭漸趨乏力也就不難理解。

　　思捷環(huán)球這幾年一直尋求突破。此前最令人期待的是“185億港元的4年重塑品牌計劃”，但該計劃執(zhí)行不到兩年因為持續(xù)的高層人士變動而擱置。2012年新行政總裁馬浩思上任，指出目前公司惟一的出路只有持續(xù)削減采購成本。從實際效果看，馬浩思主導(dǎo)的持續(xù)縮減開支戰(zhàn)略的執(zhí)行，使集團(tuán)扭虧為盈，開始初步凸顯成效。

　　思捷環(huán)球還致力于改善產(chǎn)品設(shè)計，提高供應(yīng)鏈效率，希望能將產(chǎn)品從計到上架銷售的時間由此前的10個月逐步縮減至7-8個月。

　　2012年8月，思捷環(huán)球還以年薪約4083萬港元挖來ZARA的主帥、Inditex的前高管JoseManuel Martínez Gutiérrez，委任其為公司執(zhí)行董事及集團(tuán)行政總裁。為了能在中國市場恢復(fù)增長，思捷環(huán)球此后還任命佐丹奴前中國區(qū)執(zhí)行主席馬灼安(BernardMah)擔(dān)任中國業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理。

　　2013年下半年起，思捷環(huán)球開始執(zhí)行高效產(chǎn)品引擎，采用更快速、更具效率的“垂直綜合業(yè)務(wù)模式”重塑競爭力。具體措施包括：委任新產(chǎn)品總裁，其對垂直業(yè)務(wù)模式的產(chǎn)品開發(fā)擁有豐富經(jīng)驗和知識;重整集團(tuán)在亞洲區(qū)的采購辦事處，以更好地反映產(chǎn)品分部，并完成重組管理垂直業(yè)務(wù)模式所需的產(chǎn)品類別管理團(tuán)隊。

　　例如，加大力度集中改善女裝產(chǎn)品性價比，這些措施盡管對毛利率有影響，但有助于長期競爭力提升。同時，著意縮減一些分部，如童裝、sports 及 de.corp。期內(nèi)，它還為批發(fā)商制定適用于采納垂直業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵解決方案(如各系列采用的新架構(gòu)和時間表)，使各批發(fā)業(yè)務(wù)采取差異化方法。

　　2013年9月開始，思捷環(huán)球還以“實驗室”

　　形式經(jīng)營Trend 分部，為Esprit開發(fā)快速投入市場的供應(yīng)鏈，并為集團(tuán)的概念測試一系列其他策略性措施(如新定價方式、補(bǔ)貨模式)。同時，開始發(fā)展在各層面的定價測試。

　　思捷環(huán)球行政總裁Martinez表示，公司已通過內(nèi)部試驗證明業(yè)務(wù)模式可轉(zhuǎn)型為垂直業(yè)務(wù)模式，以更好了解顧客反應(yīng)。同時以其目前系統(tǒng)、供應(yīng)商及物流系統(tǒng)，交貨時間可從以往的平均9-11個月減少至3-4個月，逐漸向快時尚品牌的交貨時間看齊。公司6個月前開始在臺灣地區(qū)進(jìn)行定價測試，降價幅度介于15%-30%。

　　但至少從目前情況看，系列新措施的效果尚不明顯，至少對“開源”性的短期業(yè)績改善還沒有明顯促進(jìn)作用。

　　在九派咨詢管理總經(jīng)理邵立剛看來，沒有更有效的市場營銷策略，更換高管對集團(tuán)于事無補(bǔ)，關(guān)鍵還是在于公司內(nèi)部的本質(zhì)是否有改變。邵立剛認(rèn)為，快時尚考驗的是整個運營體系，試圖從點上挖掘單獨個體，對整個面的轉(zhuǎn)型作用不會很大。

　　中投顧問高級研究員薛勝文也表示，快時尚對思捷環(huán)球來說是不錯的轉(zhuǎn)型方向，但公司如果只停留在表面，抓不到精髓，依然會面臨轉(zhuǎn)型失敗。