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　　電商的強(qiáng)勢崛起，令傳統(tǒng)品牌制造企業(yè)既喜又憂。品牌宣傳和貨品銷售多了一個新渠道，可是若想從這個渠道受益，企業(yè)的供應(yīng)鏈必須更高效，運營管理 必須更精細(xì)，業(yè)務(wù)整合度也必須更高，這一切對傳統(tǒng)企業(yè)都是不小的挑戰(zhàn)。于是，不少企業(yè)的決策者們問：電商這東西到底該怎么玩？是不是要將原先的一切推倒重 來？

　　在對包括馬克華菲在內(nèi)的諸多開辟電商渠道的企業(yè)采訪調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)那些成功“觸電”的企業(yè)都會遵循一個規(guī)律：它們會根據(jù)自身產(chǎn)品 特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運營和管理模式；與此同時，建立相應(yīng)的支撐體系來保 障“去得了”。在2010年淘寶“雙十一”活動中，馬克華菲單日銷售額是1,100萬元，到2013年攀升至8,200萬元，位列男裝單日銷售排行榜第 五。全年網(wǎng)上銷售額也從2010年的3,600萬元增加到2013年的4.2億元，增長了10倍多。

　　“去哪兒” 品類多樣性/網(wǎng)購成熟度和企業(yè)內(nèi)部的投資意愿決定了企業(yè)對其電商的定位和模式選擇，即作為企業(yè)的創(chuàng)新渠道、重要渠道還是補(bǔ)充渠道。馬克華菲對電商的定位經(jīng) 歷了一個演變過程。如果說2008年剛“觸電”時，馬克華菲將電商只看作清庫存的“下水道”，那么2010年“雙十一”過千萬的“井噴”業(yè)績讓公司看到了 電商的巨大潛力，開始將電商重新定義為新的零售業(yè)務(wù)渠道。到了2013年，公司更是將這個渠道提升為與線下渠道同等重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊。

　 　“怎么去” 將電商確定為重要渠道后，應(yīng)該采用相應(yīng)的渠道組合，同時對貨品構(gòu)成、價格、營銷手段進(jìn)行籌劃，合理分配線上線下利益和營銷資源，并制定電商的KPI考核標(biāo) 準(zhǔn)。馬克華菲改變了過去線上業(yè)績倚重直營的做法，形成了多渠道均衡發(fā)展的“三分天下”局面——直營、分銷和特銷三個渠道均衡貢獻(xiàn)線上業(yè)績。公司還建立了同 步款占比最小、庫存和專供款占比浮動的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會制度。

　　“去得了” 電商渠道戰(zhàn)略再好，如果沒有一個支撐體系做保障，也不能順利實施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業(yè)，必須在組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)、人力資源配置及關(guān)鍵流 程等多方面實施相應(yīng)舉措。為了實現(xiàn)電商渠道定位，將其打造成一個嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，花大力氣來建設(shè)電商團(tuán)隊，并對供應(yīng)鏈做了合 理配置。

　　自電商興起以來，人們一直將它看作一個全新的商業(yè)形態(tài)，認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)中，其定位和業(yè)務(wù)模式必然也必須有異于傳統(tǒng)線下模式， 于是在發(fā)展電商渠道時，不可避免地產(chǎn)生了“貪快求新”、“重技輕人”的心態(tài)，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質(zhì)。不管品牌制造商的電商之路在未來能走 多高、多遠(yuǎn)，它總要回歸到“為商”的本質(zhì)——把產(chǎn)品賣給個體的人，就像馬克華菲電商團(tuán)隊，不斷摸索了好久，到最后發(fā)現(xiàn)自己找到的是早已熟悉的一條路：做好 零售，照應(yīng)好主顧。