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　　“過去想不通，為什么像我們這種線下幾十億的牌子在線上干不過淘品牌?”“大家都在說些虛無縹緲的理由，什么基因不同、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度不同等 等。鄂爾多斯的供應(yīng)鏈控制能力應(yīng)該說在行業(yè)里面是非常強(qiáng)的，從原料開始都在供應(yīng)鏈的管控之內(nèi)。其實(shí)我們?cè)谶@上面是能夠做很多事的。”鄂爾多斯電商總監(jiān)李凱 這句“想不通”，恐怕道出了大部分傳統(tǒng)企業(yè)電商負(fù)責(zé)人的心病。

　　被稱為中國紡織服裝行業(yè)第一品牌的鄂爾多斯，于2010年10月成立電子商務(wù)部并開通淘寶商城旗艦店，近四年的電商摸索之路：縱向比有很多突破，比如雙十一成績年年翻番，去年雙十一單日3300萬的銷售額也是任何一個(gè)線下實(shí)體店無法企及的。

　　可是橫向上，與那些資源遠(yuǎn)不如鄂爾多斯雄厚的“淘品牌”相比，鄂爾多斯電商似乎還應(yīng)有更好的表現(xiàn)。

　　電商總監(jiān)要“去電商化”

　　傳統(tǒng)企業(yè)做電商的包袱是什么?

　　作為一家有著三十多年歷史的企業(yè)，鄂爾多斯的渠道構(gòu)成比較復(fù)雜，直營、分銷、加盟、商場店、集中倉庫各種體制并存，線上線下的管控和同步，一直是束縛鄂爾多斯電商發(fā)展的大問題。

　　對(duì)此，李凱大膽提出“去電商化”，企業(yè)不再單獨(dú)為電商做一些事情，而是讓電商跟著企業(yè)的節(jié)奏走。就是說，讓電商成為像直銷、分銷這樣的銷售體系，運(yùn)作統(tǒng)一納入到公司內(nèi)部。

　　一味要求線下向線上看齊，有困難有阻力，那就讓線上先向線下靠近一步。

　　一個(gè)電商總監(jiān)提倡“去電商化”，聽起來有點(diǎn)讓人不可思議?這個(gè)道理類似于問如何能讓一滴水永不干涸?那就必須讓它融入海洋，成為海洋的一部分。

　　過去，鄂爾多斯與大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一樣，把電商劃出來單獨(dú)做。電商有一隊(duì)自己的人馬，像經(jīng)銷商一樣從企業(yè)采購貨品，有自己的倉庫甚至物流——相當(dāng)于這波人在體制內(nèi)“創(chuàng)業(yè)”做電商。

　　這樣做，一是職能重疊造成低效，二是受限于電商團(tuán)隊(duì)，無論是貨品還是市場，覆蓋面都較窄。而對(duì)鄂爾多斯這樣的大品牌來說，做電商的意義不僅是增加幾千萬銷量，更重要的是提升客戶體驗(yàn)，塑造與時(shí)俱進(jìn)的品牌形象。

　　而且，隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)各行各業(yè)的滲入持續(xù)加深，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商已經(jīng)從新鮮玩意變成了常態(tài)化的工作，互不相容的兩套系統(tǒng)，矛盾摩擦日益增多，甚至變成此消彼長的內(nèi)耗。

　　去除扎眼的電商標(biāo)簽，最大程度展現(xiàn)合作誠意，實(shí)際是以退為進(jìn)的好策略。

　　突破的兩個(gè)方向

　　電商的獨(dú)立結(jié)構(gòu)最小化，電商職能卻要通過整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)最大化。

　　李凱從兩個(gè)方向上尋求鄂爾多斯電商事業(yè)的突破。一是把貨品的寬度和深度做到最大，二是用好線下資源。

　　鄂爾多斯電商的SKU非常多，冬天銷售旺季高達(dá)幾千款，夏天少一些，也在上千款。而其他服裝品牌，一般在二三百個(gè)。按照一般電商的操作經(jīng)驗(yàn)，打造爆款，大單品是提升銷售成績的法門，相應(yīng)的，SKU就不必太多。

　 　李凱對(duì)此卻并不贊同。他認(rèn)為在企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈控制力有限的情況下，需要通過選款、鋪貨的方式押寶“大單品”。而從消費(fèi)者的角度看，一定是有越多選擇越好。 只要把分類做細(xì)，比如可以挑顏色、挑花型、挑厚度等，再用不同的頁面展現(xiàn)形式降低消費(fèi)者選擇的疲勞感，就能充分發(fā)揮電商不受空間時(shí)間限制的優(yōu)勢(shì)。

　　所以當(dāng)手下對(duì)李凱說挑款太困難時(shí)，他就反問對(duì)方“你為什么要挑款?”，“你們的任務(wù)就是用頁面更好的展現(xiàn)，讓消費(fèi)者輕松自主地挑。消費(fèi)者自然選擇出的‘爆款’，我隨時(shí)可以加單，做渠道補(bǔ)充。為什么要做類似賭博的挑款?沒有這個(gè)必要。”

　　自然選擇出的“爆款”，反映了真實(shí)的消費(fèi)者喜好，對(duì)以后的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也有很大參考價(jià)值。李凱告訴我們，去年他們銷量過萬件的SKU有兩三個(gè)，過五千的有十幾個(gè)。鄂爾多斯的產(chǎn)品都是上千元一件，那么一件單品就創(chuàng)造了千萬的銷售額，這個(gè)單品其實(shí)也不算小了。

　　剩下那上千款銷量只有幾百甚至幾十件的SKU怎么辦?對(duì)鄂爾多斯來說，這還真的不叫事兒。

　 　因?yàn)橹鞔虻难蚪q衫屬于針織工藝，都是一件一件織出來的，所以加單能力特別強(qiáng)。比如一家工廠一天產(chǎn)能是1000件，那么這1000件是一個(gè)款、一個(gè)色、一 個(gè)尺碼或者一千個(gè)款、一千個(gè)色、一千個(gè)尺碼，沒有什么區(qū)別。最多因?yàn)轭l繁換花讓產(chǎn)能從1000降到了800，這是羊絨這種針織類商品在生產(chǎn)上的特性。

　　鄂爾多斯擁有全國最好的針織電腦車床和供應(yīng)鏈邏輯，極限狀態(tài)下可以把ERP直接插到電腦紡織機(jī)上，賣什么做什么，兩天就可以出庫。發(fā)現(xiàn)哪款貨賣得好，庫存量低了，就馬上30件、30件的小批量生產(chǎn)，把庫存數(shù)加上去。

　　賣經(jīng)銷商的貨

　　把SKU做寬做深，按以前獨(dú)立電商班子的做法，不管企業(yè)供應(yīng)鏈有多強(qiáng)大，加單多快，電商必須自己保留相當(dāng)部分庫存，幾千款SKU的管理、搭配、推薦也對(duì)電商團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營能力提出了更高的要求。電商團(tuán)隊(duì)不僅不能削減，還得更加龐大才能支撐得住。

　　鄂爾多斯是怎么“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”的?

　　這其實(shí)就是上面李凱提到的，突破目前發(fā)展格局的第二個(gè)方向，用好線下資源：讓經(jīng)銷商成為電商的倉庫，承擔(dān)產(chǎn)品的組合和配合工作。

　　發(fā)現(xiàn)沒，上面這句話如果把電商改成廠家、品牌，就是傳統(tǒng)的渠道分工啊!按照電商常態(tài)化的發(fā)展趨勢(shì)，電商部門內(nèi)化為企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型，電商與品牌合而為一，這個(gè)分工絕對(duì)是正確的。

　　為什么現(xiàn)在經(jīng)銷商普遍抵觸電商?歸根結(jié)底就是因?yàn)槟阍诟麚屔猓踔劣腥《囊馑?。為了徹底解決這個(gè)矛盾，李凱提出了一個(gè)大膽的設(shè)想：索性去賣經(jīng)銷商的貨，跟他們做交易。

　　怎么賣經(jīng)銷商的貨?

　　在打通ERP系統(tǒng)的情況下，電商部門接到消費(fèi)者訂單后在系統(tǒng)上掛出單子，經(jīng)銷商自行決定是否響應(yīng)接單，通過公開邏輯的內(nèi)部競價(jià)(其實(shí)競的不僅是價(jià)格，還有物流遠(yuǎn)近、經(jīng)銷商的配合度等)，系統(tǒng)自動(dòng)匹配交易。經(jīng)銷商只需將貨品打包好，交給合同物流公司即可。

　 　需要說明的是，在這個(gè)過程中，經(jīng)銷商根據(jù)自己的報(bào)價(jià)與電商部門結(jié)算，而電商部門以商品網(wǎng)購價(jià)與消費(fèi)者結(jié)算。比如經(jīng)銷商為了能優(yōu)先搶到訂單，在ERP系統(tǒng) 上報(bào)價(jià)800元，訂單匹配成功后，在淘寶商城上顯示為以1000元把這件商品賣了出去。這意味著經(jīng)銷商的報(bào)價(jià)決定的是電商的成本，電商保留了定價(jià)權(quán)，也保 留了靈活的利潤空間。

　　李凱說，“我們實(shí)際上是通過不同的方式做了產(chǎn)品交易，交易環(huán)節(jié)不一樣而已。”只是換個(gè)產(chǎn)品交易方式，一切卻都理順 了：過去電商獨(dú)立采銷，經(jīng)銷商最核心的倉庫、零售功能被剝奪，僅留下售后服務(wù)功能，無論怎么進(jìn)行利益分配，經(jīng)銷商都有被架空的危機(jī)感;現(xiàn)在將倉庫、零售的 核心功能還給經(jīng)銷商，并將系統(tǒng)做得對(duì)經(jīng)銷商來說簡便到極致(鄂爾多斯的系統(tǒng)服務(wù)商透露，在系統(tǒng)定制階段，李凱對(duì)他們最大的要求就是簡便，不能給經(jīng)銷商添任 何麻煩)，方便他們隨時(shí)參與進(jìn)來。