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　　幾個(gè)月前，馬克華菲公司CEO楊坤田在朋友圈分享了一條微信，推介了第64屆柏林國際電影節(jié)入圍的幾部中國電影，同時(shí)，他還留了一個(gè)懸念---“第64 屆柏林國際電影節(jié)將與FJ(馬克華菲旗下的男裝品牌之一)撞出什么火花?”

　　很快，謎底被揭開了---新一屆影帝廖凡身著FJ在柏林街頭拍攝了一組時(shí)尚大片。隨后，這些圖片通過各種社交媒體在國內(nèi)廣泛傳播開來，引起眾多影迷的效仿，由此帶動(dòng)了馬克華菲的門店和網(wǎng)店中，與明星同款的西裝、長褲、襯衫的熱銷。

　 　近幾年來，越來越多的消費(fèi)者網(wǎng)購品牌服裝，使傳統(tǒng)服裝品牌商的電商規(guī)模越來越大。對于這些企業(yè)而言，電商渠道的強(qiáng)勢崛起令他們既喜又憂 品牌宣傳和貨品銷售多了一個(gè)新渠道，可是，若想真正從這個(gè)渠道受益實(shí)屬不易。于是，不少企業(yè)的決策者們問：電商這東西到底該怎么玩?該如何定位?

　　馬克華菲的電商渠道定位

　　馬克華菲對電商渠道的定位也是慢慢清晰起來的。2008年，電商渠道剛剛興起，意識超前的楊坤田決定大膽試水。不過，當(dāng)時(shí)馬克華菲并沒有將電商定位于重要的分銷渠道，而是一個(gè)清庫存的“下水道”。

　 　2010 年，馬克華菲首次參加了淘寶的“雙十一”活動(dòng)，結(jié)果單日銷售額突破千萬，占全年線上銷售近三分之一!這次“井噴”讓公司突然看到了電商的巨大潛力。于是， 公司決定將電商重新定位為新的零售業(yè)務(wù)渠道，作為線下零售渠道的補(bǔ)充，2012 年，線上渠道的銷售額從2011年的3600萬元猛增至2億元。隨著線上銷售額快速增長，公司越來越重視電商渠道的零售職能，并將其提升為與線下渠道同等 重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊。

　　馬克華菲的電商業(yè)務(wù)模式

　　將電商確定為重要渠道后，應(yīng)該采用相應(yīng)的渠道組合，同時(shí)對貨品構(gòu)成、價(jià)格、營銷手段進(jìn)行籌劃，合理分配線上線下利益和營銷資源，并制定電商的KPI 考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　渠道：“合”與“和”

　 　2012年上半年，馬克華菲的電商出了些問題。當(dāng)時(shí)，馬克華菲的線上渠道雖然分直營(以淘寶系為主)和分銷(包括加盟商和其他平臺)兩部分，但分銷商得 到的支持和資源卻相對較少，價(jià)格也受到管制，這使分銷商非常不滿。而直營渠道雖然得到了較多資源，但業(yè)績卻并不理想。于是，電商團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在業(yè)務(wù)發(fā)展上出現(xiàn) 分歧。

　　渠道沖突的集中爆發(fā)，促使公司下決心改變失衡的渠道狀況。為此他們推行了三項(xiàng)舉措：

　　一、同時(shí)訂貨。平衡匹配資源，直營和分銷商訂貨不再分先后，分銷商想做多大、想得到多少貨品資源，就給他多少資源，只要能保證完成指標(biāo)。

　　二、同款同價(jià)。在價(jià)格管控上，直營和分銷商一視同仁，不論是直營店，還是分銷店，同一款貨品的售價(jià)一致。

　　三、擴(kuò)充支流。為了擴(kuò)大銷售規(guī)模，電商團(tuán)隊(duì)授權(quán)了更多的加盟店，并進(jìn)入其他主流電商平臺。

　 　三項(xiàng)舉措成效顯著。到2012年底，馬克華菲電商渠道的銷售額基本實(shí)現(xiàn)了雙足并立，即直營和分銷各占一半。2013年年初，電商團(tuán)隊(duì)趁熱打鐵，又制定了 一個(gè)叫“三分天下”的渠道策略，把業(yè)績指標(biāo)分散到三大渠道---直營、分銷和特銷去完成。特銷渠道主要放在電商平臺“唯品會”，銷售時(shí)間較長的過季庫存以 及電商訂貨會上剩余的貨品。2013年，電商團(tuán)隊(duì)與唯品會合作實(shí)現(xiàn)了近1億元的銷售額。

　　為了減少渠道間的沖突，電商團(tuán)隊(duì)改變了管理商品 售價(jià)的方式。比如，規(guī)定分銷商可以自行組織營銷活動(dòng)，但活動(dòng)價(jià)格必須經(jīng)過馬克華菲的審批。原則上，分銷商只能促銷自己的差異化貨品，并且有最低價(jià)格限制。 另外，每個(gè)月電商團(tuán)隊(duì)都會發(fā)布一份賣價(jià)表，并規(guī)定活動(dòng)價(jià)格水平，同時(shí)規(guī)定一個(gè)月可以申請的活動(dòng)次數(shù)。這些規(guī)定適用于所有分銷商，使大家能在公平的環(huán)境下完 成業(yè)績。

　　不僅如此，馬克華菲還另建了一套管理系統(tǒng)來支持分銷渠道。各渠道訂完貨后，電商團(tuán)隊(duì)則通過信息系統(tǒng)對不同渠道進(jìn)行虛擬分倉。比 如，一個(gè)加盟商在春季訂了2萬件貨，這些貨到了后，會根據(jù)該加盟商的SKU數(shù)直接虛擬分到他的倉庫。銷售一兩個(gè)星期后，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)貨不好賣，這個(gè)分銷商 就可以把它放出去，看有沒有人愿意接收。如果另一個(gè)加盟商或平臺商愿意接收，這個(gè)貨就直接移到他的虛擬倉;如果沒人愿意接收，就得自己想辦法，比如降價(jià)或 通過其他途徑解決。

　　目前，馬克華菲的電商渠道組合主要有四塊，除了上面提到的直營、分銷和特銷，還有官網(wǎng)。馬克華菲的官網(wǎng)相當(dāng)于品牌的“櫥窗”，負(fù)責(zé)品牌的宣傳，培養(yǎng)消費(fèi)者對品牌的情感，雖然官網(wǎng)中也有自營的馬克華菲官方商城，但現(xiàn)階段并不以銷售為導(dǎo)向。

　　貨品結(jié)構(gòu)：兵分三路

　 　看一個(gè)企業(yè)的電商運(yùn)營模式，要看它如何規(guī)劃渠道中的貨品結(jié)構(gòu)，是清庫存，賣線下同步款，還是賣線上專供款?我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，幾個(gè)排名靠前的傳統(tǒng)男裝品 牌在電商渠道的貨品構(gòu)成都類似，只是比例上有較大不同。顯然，各品牌都會根據(jù)自己的情形制定貨品策略，馬克華菲也不例外。經(jīng)過這些年的演變，目前馬克華菲 的貨品構(gòu)成包括三塊：庫存、同步款和專供款。

　　庫存 線上“奧特萊斯”。 2008年剛“觸電”時(shí)，馬克華菲的電商渠道主要用于清庫存。但后來，公司逐漸意識到這種做法對公司來說其實(shí)弊大于利。

　 　在馬克華菲目前的電商渠道中，庫存部分的比例是不固定的，主要看上一年線上線下剩余庫存而定。公司取消了線下專門的清庫存渠道，庫存只在線上銷售。每年 線下直營渠道的剩余庫存都會被回收，加盟渠道的剩余庫存則由加盟商自己決定，愿意退就退，不愿意退，加盟商就自己繼續(xù)銷售。這兩個(gè)渠道回收的所有庫存，加 上前一年線上渠道未售完的庫存以及當(dāng)年線上專供款的剩余庫存，就構(gòu)成了來年電商貨品結(jié)構(gòu)中的庫存部分。

　　同步款---為線下做“直營”。 馬克華菲電商渠道的同步款在貨品構(gòu)成中占比最小，而且比例相對固定，約占5%～10%。同步款都是線下新品，價(jià)格也跟線下渠道完全相同。同步款之所以占比 最小，是因?yàn)楣究紤]到：如果直接把線下貨品同步拿到線上去賣，一則電商團(tuán)隊(duì)無法自由定價(jià)，運(yùn)營勢必缺乏靈活性;二則可能會沖擊線下渠道，損及公司利益; 三則電商團(tuán)隊(duì)也無法緊跟網(wǎng)購用戶的需求，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品。所以，電商團(tuán)隊(duì)認(rèn)為把線下貨品完全拿到線上同步銷售，絕非良策。

　　專供款 ---線上線下同步開發(fā)。專供款是公司品牌事業(yè)部專門為線上渠道開發(fā)的貨品，不在線下渠道銷售。公司品牌事業(yè)部在開發(fā)每季貨品時(shí)，根據(jù)流行趨勢分析和商品 企劃統(tǒng)一進(jìn)行開發(fā)、打樣和組貨，以保證線上線下的貨品在同一時(shí)間傳遞出同樣的風(fēng)格和調(diào)性，同時(shí)也保證消費(fèi)者在線上線下不同渠道購買的都是當(dāng)季流行的貨品。 專供款以一定的結(jié)算價(jià)格賣給電商團(tuán)隊(duì)，再由他們組織線上銷售。

　　貨品需求規(guī)劃：“逆推法”

　　與線下傳統(tǒng)渠道一樣，馬克華菲的線上渠道也采用訂貨會制度，但在訂貨會之前，先要在年初進(jìn)行貨品需求規(guī)劃。

　　馬克華菲的貨品需求規(guī)劃采用的是逆推法，整個(gè)流程可以簡略表述為：認(rèn)(指標(biāo))---估(銷售額)---算(需求)---盤(庫存)---篩(可用)---補(bǔ)(新品)---選(款)---訂(貨)。

　 　例如，2014年公司下達(dá)的線上銷售指標(biāo)是4億元，電商團(tuán)隊(duì)首先將這4億元分拆，讓直營運(yùn)營部(負(fù)責(zé)所有直營店鋪)和分銷渠道部(負(fù)責(zé)分銷商、平臺商和 特銷渠道)根據(jù)各自情況認(rèn)領(lǐng)自己擬達(dá)到的指標(biāo)。接著，再將4億元分到春夏秋冬四季，這樣每一季大致的銷售額方案就估算出來了。

　　接下來， 這個(gè)方案將提交給電商團(tuán)隊(duì)的商品部，該部門負(fù)責(zé)貨品規(guī)劃和分配、價(jià)格管控、視覺呈現(xiàn)(貨品拍攝)等，它會根據(jù)銷售額方案，再結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)、男裝的整體 網(wǎng)上銷售數(shù)據(jù)(大盤數(shù)據(jù))和競品數(shù)據(jù)，計(jì)算出春夏秋冬四季每一季的貨品需求 需要什么樣的貨品、多少個(gè)SKU，以及每個(gè)SKU 的深度(單款單色貨品的數(shù)量)。接著，商品部拿這些數(shù)據(jù)與公司上一年年底的庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，庫存數(shù)據(jù)會準(zhǔn)確顯示今年各季還存了什么貨、多少款，以及每個(gè) 款的深度。商品部先從庫存中篩選出今年能用的貨品，然后就可以規(guī)劃今年要開發(fā)的專供款新品了。

　　商品部將四季的專供款新品規(guī)劃匯總成需求報(bào)告，提交給品牌事業(yè)部的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)這份需求報(bào)告，再結(jié)合當(dāng)年的流行趨勢把各款新品開發(fā)出來后，請電商團(tuán)隊(duì)選出線上渠道所需的款式。

　 　接著，直營店、加盟商和平臺商一起參加訂貨會。會上貨品包括篩選出來的庫存和新開發(fā)的專供款。大家根據(jù)各自的能力和目標(biāo)，提出訂貨需求。商品部把所有貨 品與需求進(jìn)行匹配后，剩余貨品交給唯品會。至此，主要貨品的分配完成，剩下的就是給工廠下單生產(chǎn)、拿貨、上架和銷售了。

　　向線下學(xué)習(xí)顧客管理

　　人們一個(gè)普遍的認(rèn)識是，線上會與線下爭搶顧客。但是，馬克華菲公司利用自己的CRM系統(tǒng)，根據(jù)手機(jī)號碼這一線索，對線上和線下購買的顧客進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。結(jié)果顯示，兩個(gè)渠道顧客的重合度只有15%。

　　為了做好線上顧客管理，電商團(tuán)隊(duì)則向線下學(xué)習(xí)如何管理顧客。

　　為此，馬克華菲電商渠道建立了會員營銷體系和會員關(guān)懷體系。天冷時(shí)會提醒用戶穿衣服，天暖了會提醒用戶把羽絨服拿出去曬一曬，用戶過生日會送上快樂祝福;給用戶發(fā)完貨后提醒用戶已發(fā)貨并詢問是否收到貨、對貨品有何意見等。

　　馬克華菲電商渠道的支撐體系

　 　電商渠道戰(zhàn)略再好，如果沒有支撐體系做保障，也不能順利實(shí)施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業(yè)，必須在組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)、人力資源配置及關(guān)鍵流程 等多方面實(shí)施相應(yīng)舉措。為了實(shí)現(xiàn)電商渠道定位，馬克華菲重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，花大力氣來建設(shè)電商新團(tuán)隊(duì)，并對供應(yīng)鏈做了合理配置。

　　1. 組織結(jié)構(gòu)：線下翻版

　 　2012 年年初，電商團(tuán)隊(duì)正式獨(dú)立，自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算，公司的考核指標(biāo)包括銷售額、利潤率、庫存消化率及市場地位。之所以讓電商業(yè)務(wù)獨(dú)立，是因?yàn)闂罾ぬ镎J(rèn)為，電 商的發(fā)展速度和運(yùn)營節(jié)奏快，需要更短的流程、更快的反應(yīng)速度和更獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)文化。如果與公司現(xiàn)有體系綁在一起，必然會處處受到限制。只有獨(dú)立出來才可以加 快決策，應(yīng)對市場。

　　到2014 年年初，馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)的員工已近100人，較2011年增長了兩倍。電商團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有五個(gè)部門，包括直營運(yùn)營部、分銷渠道部、商品部、客服部(專門負(fù)責(zé)接 待和退換貨)，以及市場部(負(fù)責(zé)營銷策劃、CRM 等)。各部門各司其職，業(yè)務(wù)進(jìn)展也越來越順。2013 年的銷售額已達(dá)4.2 億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公司3 億元的指標(biāo)。對于這樣的佳績，電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人王丹認(rèn)為有兩個(gè)核心因素：第一，CEO 楊坤田的大力支持，他力排眾議調(diào)集了公司所有有力的資源支持電商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;二是電商團(tuán)隊(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都有專門的人在做事情，而他做的事情同時(shí)支撐著其他人的工 作。“我們終于明白，組織就應(yīng)該是這樣”王丹感慨道。

　　2. 團(tuán)隊(duì)：核心競爭力

　　不管是哪個(gè)渠道，一切運(yùn)營都要靠團(tuán)隊(duì)完成，只有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，并充滿干勁兒，渠道才有健康發(fā)展的根基，從這點(diǎn)上說，團(tuán)隊(duì)才是電商渠道的核心競爭力。

　　在電商行業(yè)的人員流動(dòng)性普遍很大的環(huán)境中，馬克華菲的電商團(tuán)隊(duì)人員一直很穩(wěn)定。對此，王丹的回答是“70% 在于相同的價(jià)值觀，20%在于激勵(lì)，10% 在于這兩年的快速增長”。

　　首選是價(jià)值觀，不是能力。在招聘時(shí)，最關(guān)注的并不是薪酬成本或技術(shù)能力，而是一個(gè)人的價(jià)值觀，看他的價(jià)值觀是否跟團(tuán)隊(duì)一致。激情、協(xié)作、責(zé)任心，這是進(jìn)入馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)的三個(gè)“硬”指標(biāo)。

　 　格外注重崗位與人的匹配度。比如，他們希望商品部招的人能擁有傳統(tǒng)線下經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)榫€上和線下的貨品規(guī)劃流程沒有太大差別;對于運(yùn)營人員，他們則要求對方 有線上背景，因?yàn)榫€上渠道的運(yùn)營需要員工懂得互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì);而對于部門經(jīng)理，則要求必須在30歲以上，因?yàn)檫@一級別的人員最重要的是溝通協(xié)調(diào)能力，而這離不 開閱歷的積淀。

　　線上達(dá)人”更需要關(guān)愛。電商團(tuán)隊(duì)的管理者很容易產(chǎn)生一個(gè)誤解，以為做電商的人習(xí)慣沉浸在虛擬的網(wǎng)絡(luò)世界，一個(gè)個(gè)都很“宅”，不太在意人情冷暖。而事實(shí)是這群“線上工作者”更需要來自線下“實(shí)打?qū)?rdquo;的關(guān)心。

　 　為此，公司采取了很多措施。例如，在辦公區(qū)擺放了很多綠色植物，以減少電腦帶來的輻射。每逢年節(jié)，員工會收到各種禮物，甚至員工父母也能收到禮物和 CEO 楊坤田的親筆感謝信。每月的業(yè)績突出者照片還會被貼到光榮墻上，業(yè)績好的團(tuán)隊(duì)也會獲得一筆額外團(tuán)隊(duì)基金。通過這些措施，員工干的開心，團(tuán)隊(duì)的凝聚力很強(qiáng)。

　 　激勵(lì)“新生代”，挑戰(zhàn)自我。不過，在設(shè)定業(yè)績指標(biāo)時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理者也會充分考慮年輕員工的心態(tài)和特征。王丹說：“60、70后的責(zé)任心非常強(qiáng)，不管什么困 難他們都能承受，而對于80、90后的孩子，如果你的目標(biāo)高于他們的預(yù)期，他們就會反彈，不但不接受，還會產(chǎn)生消極思想。

　　如果你給出的目標(biāo)剛好是他們能夠接受的，他們就愿意去完成，如果你再多關(guān)心他們，多支持他們，他們甚至?xí)园l(fā)地挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)高于目標(biāo)的業(yè)績。”

　　3. 資源向線下借力

　 　無論在供應(yīng)鏈、貨品開發(fā)、訂貨、用戶管理，還是組織結(jié)構(gòu)方面，電商團(tuán)隊(duì)與公司和線下渠道都有著很多交集與資源共享，這大幅節(jié)省了資源和成本。以供應(yīng)鏈為 例，馬克華菲沒有為電商渠道單建一條供應(yīng)鏈，而是線下線上共用一個(gè)，他們有效利用線上和線下的時(shí)間差，使這條供應(yīng)鏈變得更高效。例如，他們將線上貨品的訂 貨會和生產(chǎn)時(shí)間安排在線下貨品之前，這保證了電商貨品的充足性和到倉的時(shí)效性。另外，線上和線下還共用一個(gè)倉儲中心，只是里面有一個(gè)2萬多平方米的倉庫是 專屬電商的，內(nèi)部的布局、信息系統(tǒng)以及倉庫人員，都是按照電商的方式來配備，并且獨(dú)立于其他線下倉庫。

　　自電商興起以來，人們一直將它看 作一個(gè)全新的商業(yè)形態(tài)，認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)中，其定位和業(yè)務(wù)模式必然、也必須有異于傳統(tǒng)線下模式，于是在發(fā)展電商渠道時(shí)，不可避免地產(chǎn)生了“貪快求新”、 “重技輕人”的心態(tài)，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質(zhì)。因此，我們不難看到，現(xiàn)在的電商企業(yè)面臨的三大問題：

　　首先是運(yùn)營。能不能從純電商模式回歸到零售本質(zhì)，關(guān)注如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何更好地服務(wù)客戶，如何更有效地利用企業(yè)資源，這是很多電商管理者面臨的首要課題。

　　其次是團(tuán)隊(duì)。電商的核心競爭力是人。如何能夠把一幫始終有斗志、有激情、有能力的人凝聚在一起，而不是一天到晚為招人發(fā)愁，這是電商管理者需要研究的另一個(gè)課題。

　 　最后是資源整合。商品開發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)如何跟線下各部門打通，保證資源的有效組合和利用最大化，而不是給企業(yè)產(chǎn)生新的成本和浪費(fèi)。通過對馬 克華菲電商團(tuán)隊(duì)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)他們對這三大問題都有著清醒的認(rèn)識，所以他們能夠準(zhǔn)確定位，并始終將注意力放到團(tuán)隊(duì)建設(shè)、渠道均衡布局、精細(xì)化運(yùn)營等方 面。

　　2014年3月16日傍晚，楊坤田在朋友圈又發(fā)了一條微信，分享他當(dāng)日在中歐國際工商學(xué)院聽李善友教授講課的幾張PPT，其中一張 演示了人們目前對互聯(lián)網(wǎng)理解的三個(gè)層次：層次一，數(shù)字化。將互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作工具，提高效率，降低成本。層次二，互聯(lián)網(wǎng)化。利用互聯(lián)網(wǎng)改變運(yùn)營流程，做電子商務(wù) 和網(wǎng)絡(luò)營銷。層次三，互聯(lián)網(wǎng)思維。用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)，進(jìn)行商業(yè)模式和價(jià)值觀的創(chuàng)新。

　　這三個(gè)層次與我們前文提到的電商渠道的三個(gè)定位補(bǔ)充渠道、重要渠道、創(chuàng)新渠道相互印證。

　　對馬克華菲而言，電商目前已經(jīng)超越了補(bǔ)充渠道，成為公司的重要渠道。至于日后它是否會成為創(chuàng)新渠道，還要看馬克華菲整個(gè)企業(yè)能否上升到第三個(gè)層次，能否顛覆傳統(tǒng)服裝行業(yè)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式和價(jià)值觀的創(chuàng)新。

　　總之，不管品牌制造商的電商之路未來能走多遠(yuǎn)，它總要回歸到為商的本質(zhì) 把產(chǎn)品賣給個(gè)體的人，就像王丹他們，不斷摸索了好久，到最后發(fā)現(xiàn)自己找到的是早已熟悉的一條路：做好零售，照應(yīng)好主顧。