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　　謀而后動(2006-2011)

　　經(jīng)過此前幾年的探索，徐宇夫婦關(guān)于如何進(jìn)行品牌建設(shè)有了系統(tǒng)的思路，2006年以后各種舉措之間相互呼應(yīng)，布局展開有條不紊，打了一手漂亮的組 合牌----確定產(chǎn)品風(fēng)格，有步驟地進(jìn)行人事調(diào)整，有計劃地融入娛樂圈，逐步升級品牌形象，推出第二品牌，整合供應(yīng)鏈。這些動作背后，可以看到徐宇夫婦對 產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢的深刻理解與把握。

　　2006年之后，整個布局的核心是確立產(chǎn)品的調(diào)性與風(fēng)格。這與歐時力此前幾年備受“產(chǎn)品不給力”之苦相關(guān)。確定自己在時裝行業(yè)里、時尚產(chǎn)業(yè)里的身份，關(guān)系到一系列運(yùn)營策略：產(chǎn)品為誰設(shè)計、核心主張是什么、風(fēng)格如何、在哪里 銷售、能否把握流行趨勢以及能否掌握話語權(quán)等。清晰回答這些問題，使歐時力能夠系統(tǒng)地安排工作：由什么樣的人來做，如何做，什么時候做。因此，2006年 的股權(quán)風(fēng)波過后，歐時力立即確定以韓風(fēng)為基礎(chǔ)，大比例購買韓國樣衣，并在此基礎(chǔ)上提煉而形成自己的風(fēng)格。這解決了“抓住什么潮流”的問題。

　　隨即，徐宇夫婦在人事安排上，用了兩年時間，有步驟、有目的地用高薪引入以彭斐立為代表的新一批職業(yè)經(jīng)理人，以實現(xiàn)其抱負(fù)。在這樣的背景下，彭 斐立力推“大商品”模式，以商品為核心進(jìn)行銷售的規(guī)劃，以商品部門統(tǒng)轄企劃、形象、銷售等部門，堅決徹底地執(zhí)行徐宇夫婦關(guān)于品牌建設(shè)的種種設(shè)想。這解決了 “由什么樣的人來執(zhí)行”的問題。

　　為了解決“如何掌握話語權(quán)”的問題，徐宇夫婦借2008年在香港舉行結(jié)婚10周年慶典之機(jī)，以幾百萬的投入邀請如張靜初等眾多明星捧場，與娛樂圈進(jìn)行深入的互動。此后，歐時力的服裝在各種媒體和影視作品上頻頻亮相，為提升品牌形象、推動消費(fèi)者的購買熱情立下汗馬功勞。

　　同年，歐時力為了提升品牌形象，聘請香港設(shè)計公司“一間”設(shè)計店鋪形象，并進(jìn)入萬達(dá)等更為優(yōu)質(zhì)的渠道體系，與娛樂圈方面的工作相互呼應(yīng)，共同拉升銷售能力。

　　上述五個動作，使得歐時力獲得快速的發(fā)展。2008年，歐時力已經(jīng)在中國大多數(shù)一二線城市完成布局。此時赫基集團(tuán)所要思考的，是如何在中國的市場上獲取更多的份額、如何有效地支持更為龐大的運(yùn)作體系。這種背景下，另外兩個戰(zhàn)略布局隨之展開：

　　其一，推出第二品牌5+。

　　其二，對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，以更好地支持兩個品牌運(yùn)作的狀態(tài)。

　　這一時期的戰(zhàn)略舉措脫胎于2002-2005年之間的思考，與中國在新世紀(jì)第一個十年中快速發(fā)展的城市化進(jìn)程帶來的大量新增消費(fèi)人口、不斷追逐潮流的消費(fèi)者、相對低廉的商業(yè)成本等時代背景相呼應(yīng)。這些因素共同成就了赫基集團(tuán)，也成就了其他的本土女裝企業(yè)的輝煌。

　　也就在2006年之后的幾年中，一些新的發(fā)展趨勢對包括赫基集團(tuán)在內(nèi)的所有服裝品牌提出了新的挑戰(zhàn)，也正是對這些挑戰(zhàn)的回應(yīng)，醞釀而成2012年以后赫基集團(tuán)的發(fā)展策略：

　　首先是資本市場開始影響服裝零售行業(yè)。分享發(fā)展紅利的服裝兩手行業(yè)吸引了投資機(jī)構(gòu)的目光。資本市場與服裝品牌互動時，形成一個獨(dú)立于服裝行業(yè)原 有邏輯的新邏輯：通過大規(guī)模的擴(kuò)張以及渠道壓貨獲得較好業(yè)績，快速上市并以相對較好的業(yè)績獲得較高的市值，通過市值變現(xiàn)進(jìn)一步投入到市場拓展之中來，如此 反復(fù)循環(huán)。在這一邏輯推動下，上市的以及準(zhǔn)備上市的服裝企業(yè)(李寧、安踏、美邦、森馬、報喜鳥等等)都處于全力擴(kuò)張的狀態(tài)。這些企業(yè)地毯式地搜羅優(yōu)質(zhì)店鋪 資源，推高店鋪價格。

　　其次是中國地產(chǎn)市場迅速發(fā)展。中國房地產(chǎn)市場是一個壟斷的牌照市場，商業(yè)地產(chǎn)以壟斷勢力與充分競爭的服裝行業(yè)相遇，結(jié)果只能是物業(yè)租金節(jié)節(jié)攀升。

　　再次，中國勞動力成本在2010年之后迅速提高，人口紅利結(jié)束。

　　上述三個趨勢共同提高了服裝品牌的運(yùn)營門檻，并對服裝零售行業(yè)整體的盈利能力構(gòu)成威脅。

　　第四，2005年人民幣升值開啟升值之旅，這與中國國際貿(mào)易巨額順差、國內(nèi)貨幣超發(fā)這兩個現(xiàn)象相聯(lián)系。這一因素在2008年以后與土地價格、勞動力價格上漲、國際市場低迷等因素共同作用，使幾年前紅紅火火的服裝外貿(mào)業(yè)務(wù)逐漸蕭條。

　　第五，中國人均GDP2009年走到4000美元關(guān)口附近，2012年則超過6000美元，這一快速發(fā)展的趨勢與國際經(jīng)驗對比，商業(yè)地產(chǎn)的形態(tài)正在發(fā)生巨變：從街邊店、百貨業(yè)態(tài)向購物中心模式轉(zhuǎn)移。

　　第六，80后成為消費(fèi)主力，他們是伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長的一代，個性化更強(qiáng)，消費(fèi)心理、行為模式與此前完全不同。

　　第七，更為猛烈的是互聯(lián)網(wǎng)的影響。2009年第一個雙十一購物節(jié)開幕，互聯(lián)網(wǎng)對服裝品牌的影響日益顯著。

　　互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)者行為的變化共同作用，從基礎(chǔ)層面破壞了商業(yè)地產(chǎn)與服裝行業(yè)之間以“位置”為核心展開的流量爭奪標(biāo)準(zhǔn)和利益分配標(biāo)準(zhǔn)，從而有可能對商業(yè)模式帶來顛覆性的影響。

　　第八，服裝行業(yè)本身的格局變化以及消費(fèi)者的變化，使中國服裝企業(yè)從單一品牌運(yùn)營走向多品牌管理模式的條件逐步成熟。依戀、百麗、綾志等在這一時期多品牌運(yùn)作獲利頗豐。

　　第九，東西方的力量對比迅速發(fā)生變化。中國的市場、資本力量強(qiáng)大到可以與美日歐企業(yè)在某種程度上平等合作。中國的服裝企業(yè)開始嘗試整合國際資源到自己的體系內(nèi)。到2012年，這個進(jìn)程明顯加快。

　　這些變化都是一個新時代到來的征兆。

　　到2011年，赫基集團(tuán)已經(jīng)是國內(nèi)一線的服裝企業(yè)了，未來的發(fā)展與時代已經(jīng)緊緊聯(lián)系在一起。那么，赫基集團(tuán)如何響應(yīng)時代的潮流呢?

　　全新格局(2012至今)

　　2012年之后，赫基集團(tuán)的戰(zhàn)略布局非常清晰：

　　在資本運(yùn)作方面，接受LVMH的投資，同時投資唯品會并與丁磊共同投資紅酒，嘗試通過資本建設(shè)一個時尚的生態(tài)圈。

　　在獲取“時尚流行”的話語權(quán)方面，赫基集團(tuán)與LVMH合作，接受該集團(tuán)2億美元投資，得以染指國際一線時尚資源;與全球頂級時尚概念店10CC 合作，赫基得以與國際最前沿的時尚、藝術(shù)、設(shè)計潮流同步;與前法版VOGUE主編CR、VOGUE御用攝影師MarioTestino、頂級超模等合作拍 攝大片，直接獲取一線時尚資源;同時，與上海一個獵頭公司合作，以1000萬年薪在歐洲聘請商品工作的負(fù)責(zé)人----這些，都使之更為貼近全球時尚的策源 地。

　　在應(yīng)對80后、90后的消費(fèi)行為變化以及互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)方面，投資唯品會。

　　在國際化方面，除資本運(yùn)作外，與意大利的Sixty Group簽署了合作項目，發(fā)展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亞洲的市場。

　　在多品牌運(yùn)作方面，歐時力完成品牌升級，5+地位逐漸穩(wěn)固，逐步進(jìn)入男裝、童裝領(lǐng)域。

　　運(yùn)營方面，在天津建立物流中心，以支持日益龐大的運(yùn)營體系。

　　其戰(zhàn)略指向不言自明：成為國際頂級品牌管理公司。

　　但是，從局勢上看，赫基集團(tuán)的此次戰(zhàn)略升級存在一些問題：

　　關(guān)于成為國際頂級品牌管理公司。伴隨中國市場的成熟、中國企業(yè)資本日益雄厚，國際上各種品牌在未來10年，可能會以各種形式“中國化”，如與中 國企業(yè)合資、參股，或者被中國企業(yè)收購等。但基于中國本土文化的品牌，很難在國際上流行起來。原因在于，10年內(nèi)中國的文化產(chǎn)業(yè)可能尚未強(qiáng)大到擁有全球的 影響力，中國的文化產(chǎn)業(yè)人才儲備不足。因此，赫基集團(tuán)若推行以中國文化為土壤而發(fā)育成為國際頂級品牌管理公司的戰(zhàn)略，會遇到很大的困難。

　　其次，赫基集團(tuán)上市地的選擇方面。如同當(dāng)年徐宇夫婦選擇廣州一樣，不同的資本市場意味著不同的生存環(huán)境、不同的發(fā)展前景、不同的資本動員能力。 不僅如此，隨著時間推移，經(jīng)濟(jì)活力和經(jīng)濟(jì)實力的進(jìn)一步變化，會給5年、10年后不同的資本市場以不同的發(fā)展趨勢。對比中國大陸、香港以及美國等其他資本市 場，其長期走勢非常明朗。即以當(dāng)下而論，大陸資本市場給服裝行業(yè)的估值仍然在20倍左右，而美國、香港股市給服裝行業(yè)的估值低于10倍。這是此次戰(zhàn)略布局 中的一個重大戰(zhàn)略缺陷。

　　此外，赫基集團(tuán)面向未來的戰(zhàn)略中，與消費(fèi)者的關(guān)系的調(diào)整是缺位的。當(dāng)下中國服裝品牌所爭奪的，是店鋪資源而非消費(fèi)者資源。這是一個巨大的戰(zhàn)略機(jī) 遇。隨著時代的變化，直接掌握消費(fèi)者數(shù)據(jù)的企業(yè)紛紛獲得資本市場的青睞，同樣是零售的企業(yè)，京東在資本市場的估值是以“用戶數(shù)量”計算而非以盈利能力計算 的。

　　最后，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從2008年以后，已經(jīng)漸漸脫離美日歐等發(fā)達(dá)國家的發(fā)展經(jīng)驗，形成自己的“獨(dú)立行情”。與服裝行業(yè)密切相關(guān)的文化產(chǎn)業(yè)、 商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展的發(fā)展規(guī)律，以及消費(fèi)者的心理和行為變化，西方的經(jīng)驗對中國的借鑒意義日益減弱。如何面對“無法模仿”的局面，是中國下一時 代企業(yè)家需要面對的命題。

　　總結(jié)：東西方時尚、文化產(chǎn)業(yè)的大勢，不同資本市場與其經(jīng)濟(jì)母體命運(yùn)的關(guān)聯(lián)，以及消費(fèi)者帶來的巨大變化，中國走出“獨(dú)立行情”，如何面回答這些變化給行業(yè)、給自身發(fā)展帶來的影響，恰恰是赫基集團(tuán)必須回答的。