羽絨服波司登凜冬將至：今年一年關(guān)閉5000多家店休閑
偽國際化，男裝付出代價
2005年開始，波司登創(chuàng)立自有品牌波司登男裝。波司登男裝的董事長是高德康的長子高曉東，推出男裝是波司登實施“四季化”的重要布局，另一方面，也為高曉東提供一個練兵場，最高時他曾把男裝銷售額做到年銷售5.8億元。
也許是為了急于和波司登品牌做切割，高曉東一來就把波司登男裝定位成國際化品牌，起步放在了英國，宣稱是國際化運營。包括重金砸了3億元在倫敦中心商 業(yè)區(qū)成立海外旗艦店，在紐約開設(shè)時尚體驗店，現(xiàn)身紐約時裝周等一系列高大上的品牌運作。高曉東希望迅速扭轉(zhuǎn)消費者對波司登的品牌認(rèn)知，帶動國內(nèi)波司登男裝 銷售，特別是利潤豐厚的商務(wù)男裝市場。
不該花的花了，該花的卻不花。雖然波司登男裝在國內(nèi)迅速建立起近1000家營銷終端，增速50%。然而比起實力雄厚的勁霸、海瀾之家和柒牌，仍然規(guī)模 太小，它們的渠道店面均超過3000家。在波司登男裝陶醉于國際化運營時，國內(nèi)傳統(tǒng)男裝品牌深耕于國內(nèi)市場，勁霸在央視廣告投放達(dá)到5000萬元，而海瀾 之家和柒牌也是央視常客，反復(fù)向消費者宣傳“男人衣柜”和“30年板型經(jīng)驗”。反觀波司登男裝，雖然在海外砸了不少錢，但并沒有做出一款真正的“爆款”產(chǎn) 品，國內(nèi)宣傳又不夠，因此一直沒有樹立起高曉東渴望的“國際化品牌”。在國內(nèi)男性消費者眼里，波司登男裝始終不如勁霸、海瀾之家和柒牌專業(yè)，總是擺脫不掉 母公司的影子。
而波司登男裝近幾年糟糕的銷售數(shù)據(jù)，基本宣告了高曉東的國際化品牌策略失敗。2012年還依賴主品牌拉動業(yè)績上升，但2012年后連續(xù)走弱，2012 年男裝銷售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關(guān)閉門店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達(dá) 42.3%。
錯失快時尚，女裝前景黯淡
男裝折戟海外，波司登的女裝又如何呢？
2009年9月，波司登參股美國街頭潮流快時尚品牌洛卡薇爾；2011年，波司登推出自有快時尚女裝品牌瑞琦；隨后又以擴股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個品牌56%、51%和70%的股權(quán)。
有速度，不代表成功。女裝市場，競爭更慘烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，內(nèi)有衣戀、歐時力、真維斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40歲女性 為主，幾乎與對手的消費者重疊，兩者之間也各有利益，在渠道商互不相讓，導(dǎo)致了內(nèi)部重復(fù)競爭。無奈之下，波司登將瑞琦定位北方市場，杰西延續(xù)收購前的南方 優(yōu)勢，形成品牌策應(yīng)，擊破女裝江湖。
高德康給瑞琦的任務(wù)是依托加盟商2年內(nèi)開設(shè)80家店鋪，但瑞琦這一品牌并未得到加盟商認(rèn)可，3年時間僅僅開了27家店鋪，反而投入了大量資金。對于這 個前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下決心終止“瑞琦”品牌運作。杰西則依托收購前的自有渠道占據(jù)南方市場，繼續(xù)運營。
此時，女裝市場以大店面、多產(chǎn)品、快周轉(zhuǎn)為經(jīng)營風(fēng)向。ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上，ZARA最短7天就能完成從設(shè)計 到上柜的新品過程，一年里能推出大約120000種時裝，H&M達(dá)到同樣水平需要12天。夾縫里求生，難度本來就大，快時尚的靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出 來的節(jié)奏，使得杰西相形見絀。而杰西是以仿版為主，新品從設(shè)計到定型周期超過對手一半，快時尚消費機會稍縱即逝，使得波司登在女裝市場沒有建立競爭優(yōu)勢。
到了2014年，洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝也全部被砍掉，只留下了波司登男裝、杰西女裝和摩高休閑三個“四季化”品牌。
讓我們再次把時鐘撥回到2011年，那時，高德康曾經(jīng)信心滿滿地對媒體表示：“幾年內(nèi)將非羽絨服產(chǎn)品比例增加到40%以上。”結(jié)果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014財年，波司登總銷售額62.93億元，羽絨業(yè)務(wù)40.80億元，非羽絨業(yè)務(wù)占10.11億元，非羽絨業(yè)務(wù)僅占整個銷售額的16%?？梢?，波司登的“四季化”并不盡人意。
點評：“四季化”前景美好，現(xiàn)實坎坷，無論是男裝還是現(xiàn)存的杰西女裝和摩高休閑，在品牌和渠道上都不具備獨特的優(yōu)勢。
品牌營銷是服裝市場不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要在羽絨產(chǎn)業(yè)上。2009年，波司登羽絨業(yè)務(wù)廣告2.2億元，但非羽絨業(yè)務(wù)投入不足其30%。男裝除在2009年啟用王力宏代言外，并無新的舉措。
杰西女裝和摩高女裝因為是合作品牌，也顯得投入猶豫。僅在時尚雜志和部分網(wǎng)絡(luò)投放，而瑞琦幾乎沒有品牌廣告帶動，而羽絨領(lǐng)域卻不斷邀請楊冪、李晨、阿嬌來保持品牌熱度。
在渠道上，波司登想通過加盟商的形式，節(jié)約自有資金，并把店面面積局限在60平方米左右。但自2009年起，歐美風(fēng)潮風(fēng)行，艾格、ZARA等女裝品牌 在華擴張，店面規(guī)模幾乎都采用大店模式。而且，無論是快時尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費、高規(guī)格購物享受為主。顯然波司登沒有把握住這種脈動，從而 喪失了機會。
家族式管理昏招不斷，船大難掉頭
波司登幾乎是高德康一手帶大的，家族管理是波司登的一個顯著特點，家族管理決策快，干擾少，反應(yīng)迅速，客觀講有優(yōu)勢。董事會成員中有十幾個為家族或親戚關(guān)系，同甘共苦，高德康擔(dān)任董事長近30年，波司登取得了羽絨服第一的地位。
但是當(dāng)社會發(fā)展到今天“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，這個世界好像不同了，一個人的智慧或者一個家族的智慧好像不夠用了，特別是曾被寄予厚望的富二代高曉東，己被證明無力帶波司登回天的情況下，高德康反思也許需要引進(jìn)更多人才，更多資源相互協(xié)作。
2014年5月，高德康聘請了有國際背景的職業(yè)經(jīng)理人梁旭輝，擔(dān)任波司登行政總裁，梁旭輝有良好的連鎖管理背景和運營，熟悉快時尚的大店模式和渠道模 式，所以梁旭輝一上來就大刀闊斧地改革波司登粗獷的管理模式，先將羽絨服板塊上不同定位的品牌在渠道上做出調(diào)整。波司登、雪中飛品牌以實體店經(jīng)營為主，康 博主打區(qū)域市場，冰潔則定位年輕消費群體，并側(cè)重線上經(jīng)營，希望能拉動羽絨產(chǎn)品的回升。
對于非羽絨業(yè)務(wù)，梁旭輝啟動終端門店改造，將僅有的20多家面積在400~500平方米的中型旗艦店轉(zhuǎn)型為品牌集合店、體驗店，彌補單品的不足。梁旭輝的做法也得到多數(shù)獨立股東的認(rèn)可。
但波司登已經(jīng)運營了30年，千頭萬緒，船大難掉頭，短期內(nèi)很難整合流暢，梁旭輝只能一步步地梳理、調(diào)整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿見影的 效果，兩者之間無法達(dá)成一致。2014財年，波司登營收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利僅為1.32億元。高德康顯然失去了耐心，高德康很希 望梁旭輝能以某種保證，促成業(yè)績回升，但是梁旭輝顯然不適應(yīng)這種粗獷的合作模式。2015年2月，無法妥協(xié)的雙方只得分道揚鑣。2015年上半年，波司登 整體業(yè)績?nèi)栽谙禄?/p>
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