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　　專注時尚VS多元業(yè)態(tài)

　　銀泰：精品時尚搭配人間煙火

　　引領(lǐng)風(fēng)尚的銀泰百貨武林店，轟動杭州。在2003年創(chuàng)下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀(jì)錄，由此奠定了銀泰百貨的時尚定位。

　　在2012年，全國百貨行業(yè)的運行指標(biāo)排行中，銀泰百貨的平效收入、平效利潤、平效稅收、人均收入、人均利潤、人均稅收等六大管理指標(biāo)均列全國第一，同時也是國內(nèi)與奢侈品品牌合作最多的企業(yè)之一。

　　那么，銀泰百貨的崛起是建立在怎樣的邏輯上?

　　首先是品牌定位精準(zhǔn)，專做精品時尚。銀泰掌握了2000多個國內(nèi)外時尚品牌，成為國際奢侈品品牌在大陸最大的渠道商。有了這些奢侈品運營的基礎(chǔ)，銀泰便可以通過在品牌組合上制造新鮮感，避開同質(zhì)化的價格促銷。

　　其次是管理，讓大象跳起舞。IT系統(tǒng)雖是百貨業(yè)必備，卻不得不提銀泰的高效率。銀泰的IT系統(tǒng)連通了總部、供應(yīng)商與全國50多家門店，能實時反 饋供銷數(shù)據(jù)。甚至通過手機APP應(yīng)用，銀泰的供應(yīng)商就能夠?qū)崟r查到自己的商品上午在杭州武林店賣了多少，下午在武漢銀泰賣了多少。

　　最后是體驗，制造人間煙火。比如舉辦“吃貨節(jié)”。11月11日被大家視為“光棍節(jié)”，電商借此瘋狂促銷。但是“電商雖然火，但你不能在網(wǎng)上吃東 西吧?”銀泰將其看成“兩雙筷子”，進而聯(lián)盟商場內(nèi)的餐飲商家，舉辦免費或低折扣促銷的“吃貨節(jié)”。2012年“吃貨節(jié)”5天后，銀泰杭州武林店店慶促 銷，吸引了20多萬人流量，最終以1.1億元創(chuàng)下單體百貨店單日銷售紀(jì)錄。

　　萬達：高中低端多元嘗試

　　與銀泰百貨從做強一個店、一個區(qū)域，進而滲透全國的發(fā)展模式不同，萬達百貨從誕生之時便著眼全國鋪開。

　　這得益于萬達百貨的先天優(yōu)勢。萬達百貨身處萬達廣場中，坐擁龐大客流，獲得了城市商業(yè)綜合體的全面滋養(yǎng)。廣場內(nèi)的商業(yè)街、酒店、娛樂、餐飲及其他零售業(yè)態(tài)，與萬達百貨共同構(gòu)筑了一個充滿休閑樂趣和豐富購物體驗的活力空間。

　　在經(jīng)營方面萬達百貨也有亮點。比如它強調(diào)既賣商品也賣服務(wù)，時尚體驗中心就是個創(chuàng)新性嘗試。這個體驗中心可以為顧客進行包括體型、膚色在內(nèi)的全方位自動化測試，并結(jié)合當(dāng)下的流行元素推薦最適合的服裝搭配。

　　對萬達百貨的業(yè)績不力，王健林認為：“他們走二房東模式，但這是核心次要原因。核心原因是開店太快。盈利店太少，虧損店太多。” 但是萬達百貨遇到的問題不只是這些原因。

　　一直以來，萬達百貨定位都集中在中檔主流消費市場。但更名之后的萬達百貨將門店分為四大類型—高端、精致、時尚及社區(qū)生活四種店態(tài)形式，涵蓋高 中低端。繼已經(jīng)開業(yè)的合肥店之后，長沙、武漢都將開業(yè)高端百貨店。此后，萬達時尚流行店的比重將逐步從更名前的9成降至7成。

　　萬達廣場的往來人群，并不是一個屬性明確的單獨消費群體，高中低檔消費能力的人群幾乎都有覆蓋，所以萬達百貨有意再往高端和低端兩個方向發(fā)展。但目前看來，這兩個方向都有一些問題需要萬達百貨去解決。

　　定位尷尬使得萬達百貨經(jīng)營者騰挪乏術(shù)，想要發(fā)展高端并不容易。比如，正規(guī)的百貨業(yè)選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊往往選擇較偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。這就給高端的招商帶來極大經(jīng)營困難。

　　社區(qū)生活店也有一些問題。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服裝鋪面是萬達廣場的主要客源之一，但它們不可避免地會沖擊萬達百貨 的內(nèi)部經(jīng)營。所幸，王健林也看到了這點，新開設(shè)的萬達廣場二樓將全面取消服飾業(yè)態(tài)，力爭不招零售業(yè)態(tài)，已經(jīng)開業(yè)的75家廣場的業(yè)態(tài)也都將在2015年前調(diào) 整完畢。

　　最近幾年，萬達百貨的高層管理團隊連續(xù)更替多人，這并沒有帶來盈利能力的大幅提升。萬達百貨的管理層不少出自老百貨公司，習(xí)慣遵循原來的行業(yè)傳統(tǒng)，但目前百貨業(yè)是需要打破原有的思維，而不是對舊模式的修修補補。

　　當(dāng)前，王健林說：“我們也要走定制和自有模式”，讓自有品牌、獨家代理品牌、設(shè)計師品牌占據(jù)主流，走中檔價格和品質(zhì)的精品路線。這一策略或許會比上下兩個方向的空間都大。

　　點評：兩者當(dāng)前的差距，主要是兩者不同的路徑?jīng)Q定的。從成立之初，銀泰百貨就思慮于百貨業(yè)態(tài)的經(jīng)營，在消費驅(qū)動下做決策。而萬達百貨是在上層驅(qū)動下服務(wù)集團的布局，然后方有自主定位。一個先有單店能力與效益之后再向外鋪開，另一個是先做整體規(guī)模再求經(jīng)營效益。

　　開放借力VS O2O集團軍

　　銀泰：借力阿里

　　銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月，消費者一度可以掃描中意商品的二維碼。然后等到天貓“雙十一”活動之時，以促銷價購得商品。

　　銀泰商業(yè)還有個獨立的電商平臺，如何與天貓由競爭轉(zhuǎn)為合作?沈國軍認為：“無論線上還是線下，流量都是核心。大的百貨商場里除了有服裝店，還有 飯店、電影院甚至小型游樂場，商品可以被電商取代，但是生活服務(wù)是不可能被取代的，這些線下服務(wù)都需要通過商業(yè)地產(chǎn)來實現(xiàn)。”

　　正是這種開放的態(tài)度，2014年3月，銀泰商業(yè)與阿里巴巴進行了集團戰(zhàn)略合作，阿里以53.7億元港幣對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資，構(gòu)造一套打通線上線下的未來商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系。

　　3月8日，銀泰商業(yè)集團聯(lián)手支付寶錢包首推虛擬會員卡“銀泰寶”，打造中國零售業(yè)首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內(nèi)，通過支付寶錢包銀泰已經(jīng)發(fā)出40萬張卡。

　　銀泰網(wǎng)通過手機淘寶平臺和支付寶錢包，30天內(nèi)注冊的會員超過170萬人，超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數(shù)(之前門店的會員數(shù)量是 150萬)。至此，銀泰商業(yè)在線上線下會員總數(shù)超300萬。與阿里合作后，在會員數(shù)量這一指標(biāo)上，“銀泰寶”短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下 的16年。這給傳統(tǒng)百貨帶來非常大的震驚。

　　此前，銀泰商業(yè)已在打通線上線下商業(yè)領(lǐng)域進行探索。

　　會員是百貨公司、購物中心的經(jīng)營核心。銀泰在16年中所培養(yǎng)的大批忠實會員，為企業(yè)貢獻了超過50%的銷售業(yè)績。隨著在線領(lǐng)卡會員的大量聚集， “銀泰寶”初戰(zhàn)大捷，可以看到線上與線下的會員整合和打通，給顧客帶來的體驗是國內(nèi)零售前所未有的，為銀泰實體門店的會員聚集和業(yè)績增長提供了多種可能和 方案。不夸張地說，銀泰商業(yè)也是迄今為數(shù)不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠，做得最好的傳統(tǒng)零售企業(yè)之一。

　　對阿里來說，與銀泰合作的“銀泰寶”是其O2O戰(zhàn)略的一個線下小陣地，但對銀泰而言，是O2O實踐轉(zhuǎn)型中的一個大嘗試。與支付寶的合作，除了能帶來龐大的會員數(shù)量，還有刷卡手續(xù)費率降到了1%等顯而易見的實惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質(zhì)的變化更具意義。

　　當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還沒搞清楚大數(shù)據(jù)究竟有什么用時，銀泰在大數(shù)據(jù)的應(yīng)用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數(shù)據(jù)一旦打通，線下線上就一目了然。阿里強大的 數(shù)據(jù)分析能力以及各種數(shù)據(jù)分析模型，再結(jié)合銀泰自身的IT系統(tǒng)，能為銀泰在會員數(shù)據(jù)的挖掘上提供最科學(xué)、最詳細、最精確的分析結(jié)果，并能最接近真實地預(yù)測 不同類型會員的下一步購物走向，使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費需求上，變得更加有的放矢。

　　銀泰要做的可能遠不止這些。按照淘寶COO張勇的說法，阿里入股銀泰后，未來的融合之路分三步走：首先要把會員用戶賬號打通，包括6億的支付寶 用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通—現(xiàn)在應(yīng)該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段，利用阿里的互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，來挖掘一種全新的 商業(yè)價值。第三階段，銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用，阿里的商品未來也將服務(wù)于銀泰的用戶，打造一種行業(yè)的全新O2O合作標(biāo)準(zhǔn)。