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　　萬達(dá)：全民O2O

　　2012年，萬達(dá)王健林與阿里馬云設(shè)下了那個(gè)著名賭局—電商與線下實(shí)體發(fā)展的趨勢的較量，雖然萬達(dá)依然重視實(shí)體門店的發(fā)展，認(rèn)為線上業(yè)務(wù)的占比，未來還只是在一定的空間內(nèi)發(fā)展。“如果你們不改革，可能還是要死。”王健林在內(nèi)部對萬達(dá)百貨說，他當(dāng)然明白線上線下整合價(jià)值，賭局并不是也沒有把王健林推到互聯(lián)網(wǎng)的對面。

　　進(jìn)入2013年，萬達(dá)無疑是一個(gè)調(diào)整年。萬達(dá)零售業(yè)態(tài)從單純的線下百貨、MALL，增加了線上平臺萬匯網(wǎng)，引入了電商和O2O。對于百貨業(yè)務(wù)的 相對不振，萬達(dá)分析稱，一方面是全國百貨行業(yè)均陷入困境;另一方面則是萬達(dá)百貨內(nèi)部在調(diào)整。因此，減少零售業(yè)態(tài)的門店占比，減少與萬達(dá)百貨的業(yè)態(tài)重合等都 是重點(diǎn)項(xiàng)目。但顯然，轉(zhuǎn)型的力度并不夠，仍舊未跳出傳統(tǒng)百貨的范疇。

　　萬達(dá)集團(tuán)2014年目標(biāo)：萬達(dá)百貨公司目標(biāo)收入252億元，新開店24家。在百貨普遍在放慢擴(kuò)張速度甚至停滯開店的背景下，這一發(fā)展速度令人懷 疑萬達(dá)百貨能否完成經(jīng)營目標(biāo)。畢竟，大量開店合適與否并不是主要問題，關(guān)鍵在于萬達(dá)百貨為了配合萬達(dá)廣場而需要“被開出”。眾多主流百貨商場放緩開店，為 了集團(tuán)旗下需要配套百貨的地產(chǎn)新項(xiàng)目，萬達(dá)“只有靠自己了”。

　　王健林在2014年有一個(gè)重要的工作事項(xiàng)，要在萬達(dá)實(shí)施“全面網(wǎng)絡(luò)化”，要求萬達(dá)所有系統(tǒng)、所有公司都要電子商務(wù)。這不是因?yàn)閷?shí)體不行了轉(zhuǎn)向電 商，而是實(shí)體必須結(jié)合電商，線上線下結(jié)合。甚至王健林要求萬達(dá)所有領(lǐng)導(dǎo)，從總裁、副總裁，各系統(tǒng)總經(jīng)理到公司總經(jīng)理，都必須有電商意識，要跟上時(shí)代。

　　這一點(diǎn)與王健林“雷厲風(fēng)行”的軍人作風(fēng)密不可分。

　　在萬達(dá)看來其具有中國企業(yè)唯一的、無可比擬的線下資源，根據(jù)測算，到2015年，萬達(dá)將開業(yè)近140個(gè)萬達(dá)廣場，平均每個(gè)廣場每天5萬客流，全 部廣場年客流將超過20億人次。萬達(dá)還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數(shù)個(gè)超大型度假區(qū)等。如果萬達(dá)努力把線上平臺做好，兩相結(jié)合，也許 能夠有所突破。一句話概括就是全集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)O2O模式。

　　同時(shí)，隨著萬達(dá)電商公司全面上線，今年要求電商覆蓋所有廣場，重點(diǎn)抓會(huì)員和數(shù)據(jù)，電商會(huì)員達(dá)到3000萬，其中把萬達(dá)院線1100萬會(huì)員全部轉(zhuǎn)成萬達(dá)電商會(huì)員，力爭3年內(nèi)萬達(dá)電商會(huì)員過億。

　　王健林認(rèn)為：淘寶之所以厲害，是因?yàn)槊刻煊谐汕先f的公司在上面交易;微信牛，是因?yàn)橛?億多用戶在交流。盡管淘寶商家絕大多數(shù)不賺錢，微信本 身也是虧損，但會(huì)員多就會(huì)產(chǎn)生別的附加值。萬達(dá)要調(diào)整投資計(jì)劃，采取促銷手段，盡快實(shí)現(xiàn)會(huì)員過億，力爭到2020年做到4~5億會(huì)員。

　　點(diǎn)評：隨著銀泰商業(yè)與阿里的戰(zhàn)略合作，銀泰將成為阿里巴巴布局互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合線下商務(wù)機(jī)會(huì)的試驗(yàn)場，銀泰注定將會(huì)受益于支付寶、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等阿里業(yè)態(tài)。而萬達(dá)最不缺的是人流 量。并且萬達(dá)電商會(huì)員都是實(shí)實(shí)在在地在萬達(dá)消費(fèi)拿積分，比淘寶、微信用戶的忠誠度和黏度更高。把客流轉(zhuǎn)為會(huì)員、大數(shù)據(jù)，萬達(dá)的想象空間會(huì)大大超過銀泰。

　　大趨勢：搶占第三次零售浪潮

　　在零售企業(yè)面對電商領(lǐng)域的競爭之時(shí)，有人舉了這樣一個(gè)例子，最原生態(tài)的零售方式下，是一個(gè)老板在路邊開了一家小店，然后老板認(rèn)識周邊的街坊鄰 居。老板知道這些人各自喜歡什么東西，家里有幾口人吃米，一個(gè)月能吃多少米。然后老板會(huì)把這些人的需求匯總在一起，根據(jù)這個(gè)需求去組織貨品。隨著IT技術(shù) 的發(fā)展，老板可以用信息系統(tǒng)對每個(gè)客戶進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，總結(jié)門店的銷售數(shù)據(jù)，分析每個(gè)顧客在門店的購買行為，根據(jù)銷售趨勢進(jìn)行預(yù)測性訂貨。

　　在這種商業(yè)環(huán)境下，可以說曾經(jīng)最了解顧客需求的人便是傳統(tǒng)零售商。但隨著零售的發(fā)展，電商企業(yè)由于有廣泛的大數(shù)據(jù)支持，街坊鄰居更多的消費(fèi)行為 被統(tǒng)計(jì)在自己的數(shù)據(jù)平臺上。例如老李的媳婦上月在醫(yī)院生了孩子，之后買了大量的奶粉，因?yàn)榫〇|促銷他購買了兩箱，同時(shí)樂友促銷尿布，老李又在樂友買了一箱 尿布，周末他們家公子滿月通過大眾點(diǎn)評網(wǎng)訂了85度C的蛋糕和海底撈的包間……這種數(shù)據(jù)的匯總描述出一個(gè)消費(fèi)者完整的購物統(tǒng)計(jì)。

　　同時(shí)，由于Wi-Fi技術(shù)的應(yīng)用，當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)入一個(gè)門店后，因?yàn)橛檬謾C(jī)登錄連接了無線網(wǎng)絡(luò)，商家就可以跟蹤消費(fèi)者在門店的行進(jìn)線路并進(jìn)行定位， 了解消費(fèi)者在全月來門店多少次，分別瀏覽了什么品牌的商品，滯留的時(shí)間如何，同時(shí)可以結(jié)合消費(fèi)者的購買路徑判斷消費(fèi)者的購買意圖，從而可以高效地推送消費(fèi) 者可能購買的商品。

　　也許，換個(gè)角度我們能更容易理解這件事：傳統(tǒng)零售與線上零售的最大區(qū)別是線上零售天然的數(shù)字化，而傳統(tǒng)零售卻沒有可采集的數(shù)據(jù)。當(dāng)顧客走進(jìn)一家 商場，商家既不知道逛街的人是誰，也不知道這些人買了什么東西，所以商場不可能像亞馬遜那樣挖掘出有價(jià)值的數(shù)據(jù)。而當(dāng)你不了解你的客戶時(shí)，就只能坐以待斃 了。

　　不過，幸好新技術(shù)能夠讓傳統(tǒng)零售有機(jī)會(huì)改變。現(xiàn)階段的零售業(yè)快速擴(kuò)張，使得企業(yè)只是關(guān)注門店的日常運(yùn)營的水平和效率如何提升，而忘記了原生態(tài)零售的精髓。零售業(yè)的精髓是認(rèn)識客戶，了解需求，從而滿足需求。

　　因此，拯救傳統(tǒng)百貨行業(yè)必先回歸零售業(yè)之源，利用信息技術(shù)重回顧客的世界。眼下不管萬達(dá)百貨，還是銀泰商業(yè)，都在做尋找“回溯零售本源”的事情。

　　銀泰商業(yè)的CEO陳曉東曾經(jīng)這樣描述銀泰的做事風(fēng)格：“先開槍后瞄準(zhǔn)，謀定而速動(dòng)”，當(dāng)看到一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候先打一槍，看看情況再說;通過打草驚 蛇的方式，即使打不著敵人，也可以把他嚇一跳，然后再瞄準(zhǔn)，這樣企業(yè)就有更大的可能獲得成功。這種主動(dòng)出擊的方式使得銀泰百貨成為業(yè)內(nèi)電子商務(wù)推進(jìn)最快的 企業(yè)之一。

　　隨著4G時(shí)代的到來，零售行業(yè)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。行業(yè)的專家普遍認(rèn)為這是第三次零售浪潮的來臨。第一次是以生產(chǎn)商為中心的銷售模式。第二次是以 零售商為中心的銷售階段。第三次就是以消費(fèi)者為中心，通過PC、手機(jī)、其他移動(dòng)終端和終端實(shí)體渠道等多種方式同時(shí)對消費(fèi)者進(jìn)行營銷服務(wù)。

　　在未來的逛街時(shí)代，銀泰商業(yè)和萬達(dá)百貨不論采取什么樣的營銷創(chuàng)新，都要圍繞消費(fèi)者進(jìn)行營銷布局，進(jìn)行商品組織和服務(wù)，否則，顧客將會(huì)用腳做出自己的選擇。