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　　中國制造業(yè)的方向

　 　張代理從商幾十年來一直在做順勢而為的事情。20世紀(jì)80年代，是改革開放之初第一波社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱潮。服裝生意火熱，而青島即墨市服裝批發(fā)市場則成 為當(dāng)時(shí)中國北方最大的服裝市場。早期“闖關(guān)東”，在東北打制家具的張代理也在這波浪潮中返鄉(xiāng)，開始從廣西石獅和浙江溫州等地往山東販賣服裝，后來為了節(jié)省 成本開始自己生產(chǎn)。

　　1987年，張代理去廣州進(jìn)貨，接觸到中國市場經(jīng)濟(jì)的最前沿，他看到大街上隨處可見“xx合資有限公司”的標(biāo)志，便 開始在當(dāng)?shù)卮蚵?ldquo;合資公司”有哪些好處。1989年，張代理與臺(tái)灣人在萊西合資成立了青島西思達(dá)制衣有限公司，并出任總經(jīng)理，這家公司也是紅領(lǐng)的前身。張 代理也充分利用了當(dāng)時(shí)政府對(duì)于合資企業(yè)政策，免稅、房租補(bǔ)貼等優(yōu)惠條件，1989年，萊西60%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)稅收來自張代理的“西思達(dá)”，而那一年，張代理 就已經(jīng)擁有千萬資產(chǎn)。

　　1989年，作為新富起來的第一批民營企業(yè)家代表，張代理跟隨一個(gè)參觀團(tuán)到歐洲參觀學(xué)習(xí)了27天。在寶馬的定制車 間里，張代理看到流水線上生產(chǎn)出來的汽車是不同的。經(jīng)過噴漆環(huán)節(jié)后，有些車體是黑色的，有的是藍(lán)色的，德國人告訴他，噴漆生產(chǎn)線可以根據(jù)訂單來替換不同顏 色。這對(duì)張代理產(chǎn)生了很大的啟發(fā)，但是張代理認(rèn)為，“寶馬車間生產(chǎn)的方法和流程有問題，依靠人搬、人抬、人做，不太可能做大”。

　　隨后張 代理參觀了日本的一家服裝定制企業(yè)，在那個(gè)年代，已經(jīng)使用激光裁床，使用電腦自動(dòng)設(shè)計(jì)和打板，這也讓張代理萌生用工業(yè)化手段做定制服裝的想法。張代理經(jīng)常 說自己所信奉是“讀萬卷書，行萬里路”，但徐方曉認(rèn)為，更重要的其實(shí)是悟性，那次參觀學(xué)習(xí)的同行者里，只有張代理一個(gè)人對(duì)定制有感觸。

　　 張代理最終轉(zhuǎn)型的決心也源自“被逼無奈”，自從進(jìn)入服裝生產(chǎn)領(lǐng)域起，張代理就和弟弟張代信一起運(yùn)營企業(yè)，張代理負(fù)責(zé)生產(chǎn)，張代信負(fù)責(zé)營銷。2000年6 月，張代理順應(yīng)股份制改造的大潮，完成了股份制改造，張代信則離開了紅領(lǐng)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了火熱的地產(chǎn)業(yè)。弟弟轉(zhuǎn)行后，張代理需要自己處理市場銷售環(huán)節(jié)。那個(gè)時(shí) 候，如果想要自己的品牌在商場獲得很好的位置，就必須要通過處理關(guān)系來打通各個(gè)渠道，徐方曉說，“那個(gè)時(shí)候，每年處理關(guān)系打通渠道的成本就有二三十萬”。

　 　但張代理的性格恰恰是希望萬事不求人，隨著生產(chǎn)和市場的矛盾不斷加劇，張代理只能自己重新開拓出一條道路來，開始考慮從成衣到定制模式的轉(zhuǎn)型。其實(shí)在紅 領(lǐng)開始迅速發(fā)展的年代里，有一大批生產(chǎn)西裝的廠商出現(xiàn)，1978年～2005年，中國服裝行業(yè)出現(xiàn)了三大男裝服裝幫派，被稱為山東幫、浙江幫和廣東幫。

　 　山東幫多發(fā)端于即墨批發(fā)市場，以紅領(lǐng)、一諾、好事中為三大巨頭，而浙江幫出現(xiàn)了中國西裝的第一梯隊(duì)的品牌雅戈?duì)枴⑸郎赖?，廣東幫則為百斯盾、瑞寶麗等品 牌為主。但經(jīng)過十幾年群雄逐鹿的時(shí)代競爭之后，許多西裝品牌都開始變得默默無聞，甚至深陷于服裝企業(yè)普遍遇到的庫存問題，但紅領(lǐng)卻用這10年提前完成了未 來生產(chǎn)模式的探索和轉(zhuǎn)型。

　　2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，服裝行業(yè)也度過了最艱難的一年，為了搶有限的外貿(mào)訂單，相互壓價(jià)，但紅領(lǐng)在2008年卻提價(jià)30%，成為提價(jià)幅度最大的一年，徐方曉說，“在所有成衣批量生產(chǎn)被逼迫要轉(zhuǎn)型定制的時(shí)候，紅領(lǐng)成為唯一能做大規(guī)模定制的企業(yè)。”

　 　張代理一直認(rèn)為，低成本、低價(jià)格不是制造業(yè)的方向，只有有利潤，才會(huì)有創(chuàng)新的動(dòng)力和資源，才會(huì)帶來持續(xù)的發(fā)展，“我不僅自己要掙錢，還要我的上下游都掙 錢，這樣才是能持續(xù)的生意。”當(dāng)年紅領(lǐng)在紐約最早的合作伙伴，現(xiàn)在每年的利潤都過千萬美元，這也是讓張代理很開心的事情。在他看來，包括讓員工加班都是不 可持續(xù)的事情，現(xiàn)在紅領(lǐng)集團(tuán)內(nèi)部，除了高管和IT、電商部門的員工，生產(chǎn)部門都是標(biāo)準(zhǔn)的8小時(shí)工作制，到下班時(shí)間就斷電。

　　2013年之 前，定制服裝已經(jīng)占據(jù)紅領(lǐng)產(chǎn)能的60%，訂單大多來自紅領(lǐng)在海外的代理商，其中美國占60%，歐洲占30%，國內(nèi)僅占10%，其中紐約是紅領(lǐng)最早拿下的市 場。但是徐方曉說，今年以來，國紅領(lǐng)在國內(nèi)的訂單迅速發(fā)展，預(yù)計(jì)到2014年年底，國內(nèi)訂單幾乎將與國外市場平分秋色。

　　直到現(xiàn)在，紅領(lǐng) 的訂單依舊主要來源于為國外代理商做OEM定制服務(wù)，依靠歐洲、美國等地的代理商接訂單，然后在紅領(lǐng)工廠進(jìn)行生產(chǎn)，但紅領(lǐng)正在做到直接有效的C2M平臺(tái)， 這也是紅領(lǐng)集團(tuán)運(yùn)營部經(jīng)理李海濱現(xiàn)在正在做的事。李海濱介紹道，“等紅領(lǐng)的C2M平臺(tái)上線之后客人可以直接通過代理商下單，也可以在網(wǎng)上完成直接下單，網(wǎng) 上量體，甚至直接通過網(wǎng)絡(luò)與紅領(lǐng)的工作人員互動(dòng)。”

　　但現(xiàn)在，張代理對(duì)于自己曾經(jīng)的艱難改革總是一筆帶過，他想要打造的甚至也不僅是為所 有人定制衣服的系統(tǒng)。他有更宏大的計(jì)劃，“這10年，紅領(lǐng)是在用一種工業(yè)化的手段打造了一個(gè)成熟的模式，整個(gè)制造系統(tǒng)的方法論以及軟硬件都已經(jīng)有成形的體 系，而這套方法論完全可以復(fù)制到各行各業(yè)去，改造整個(gè)制造業(yè)”。

　　他希望用個(gè)性化生產(chǎn)的方法論，以及價(jià)值觀來改造其他制造企業(yè)，顛覆現(xiàn)在 一切信息不對(duì)稱的商業(yè)模式，而張代理和紅領(lǐng)則作為解決方案的提供平臺(tái)。1776年，瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)，把人類引入蒸汽時(shí)代，1896年，福特制作出第一輛四 輪汽車，把原來低效率的、零散的生產(chǎn)過程整合成流水線。張代理則認(rèn)為，“而現(xiàn)在100年過去了，新的工業(yè)革命就是借助工業(yè)制造的效率生產(chǎn)個(gè)性化的產(chǎn)品。”

　 　張代理說，“我做這件事情和錢沒有關(guān)系”。2008年他就已經(jīng)登上福布斯富豪榜，他更希望自己走出一條路，改變制造業(yè)的游戲規(guī)則。“把命運(yùn)掌握在自己手 里”，這是張代理對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)的理解，而當(dāng)未來制造業(yè)變革的可能性從一個(gè)實(shí)干家口中說出來的時(shí)候，變革就變得不那么遙遠(yuǎn)了。